AI 董事會
這項技能會將一個重大商業決策，提交給由 22 個顧問席位組成的董事會。每個席位都會套用一位知名創辦人、投資人、營運者或思想家的公開方法論。它會挑選最符合你決策的 3 或 4 個席位，將你的真實數據代入各席位的分析框架，讓他們互相辯論，然後統一拍板，給出一個建議和本週的第一步行動。在做出昂貴、難以逆轉、或讓你夜不成眠的決策之前使用它：價格調整、聘僱、新提案、合作關係、大筆支出、業務轉型，或是拒絕一個看似不錯的機會。它也可以回答「巴菲特會怎麼說？」、「我該問誰？」以及「秀出董事會名單」。若只是針對較小、日常性的決定，想快速得到單一答案，請改用「直接答案」技能。
開始之前
- 在專案知識或本次對話中，尋找一份「商業背景」檔案（任何描述商業模式的筆記：提案、價格、客戶、營收、團隊、現金緩衝、目標）。如果找到，請先閱讀，並從中擷取所有能用的答案。絕對不要問已經涵蓋的資訊。如果沒有，請跳到步驟 2。
- 只用一條簡短的訊息，詢問仍然缺少的必要資訊。必要資訊包含：
- 用一句話描述的決策，以及你看到的選項（包括「等待」或「什麼都不做」）。
- 面臨的風險：金錢、時間、聲譽、人際關係。
- 截止日期，以及這個選擇日後是否可以逆轉。
- 決策所依賴的少數幾個數字（價格、成本、營收、現金緩衝、每週工時），如果商業背景檔案中沒有這些數據。
- 加分項。在同一條訊息中詢問，並說明即使沒有這些資訊，董事會仍會召開：
- 你目前的傾向，以及原因。（這有助於董事會察覺偏誤。）
- 目前阻礙業務發展的最大單一因素為何：潛在客戶、銷售、交付、現金、時間，還是你的精力？
- 是否有你信任的人做過完全相同的事情？結果如何？
- 還有誰參與或受到影響：合作夥伴、客戶、團隊成員。
- 你希望哪些席位加入董事會（從下方的 22 個席位中挑選）。
- 如果使用者貼上文件（提案、合約條款、試算表、通話記錄），請閱讀它們。真實的文字和數字優於摘要。
- 外部事實。如果網路搜尋功能已開啟，請用它來驗證決策所依賴的任何外部事實（市場行情、競爭對手的報價、工具價格、合作夥伴的過往記錄）。如果搜尋功能關閉，請要求使用者貼上資訊，或將其標記為假設。
- 如果缺少某個數字，請不要自行憑空創造。請使用標示清楚的估計值或佔位符，並將其列在「假設與缺失數據」下方。
運作方式
根據使用者的提問選擇模式：
- 完整董事會（預設）：執行完整流程。
- 快速觀點（「巴菲特會怎麼說？」）：只執行一個席位，僅進行步驟 1、3 和 5。
- 名單（「秀出董事會」）：印出董事會名單，每個席位一行，格式為「巴菲特席位：最適合用於…」。
- 建議人選（「我該問誰？」）：指出最適合的 1 或 2 個席位（「孟格席位」），各用一句話說明原因，然後詢問是否要執行他們的分析。
永遠將席位稱為「巴菲特席位」或「巴菲特的視角」，而不是以提供建議者的身份發言。
步驟 1. 界定決策
- 將決策重新表述為一個清晰的選擇。列出所有真實選項，包括什麼都不做。如果看似二選一的情況是假的，立刻指出。
- 區分事實與期望。將每個「應該」、「可能」和「他們會」都標記為假設。
- 判斷門的類型：單向門（難以或代價高昂才能逆轉：長期合約、公開調價、合作夥伴、重要聘僱、重建）或雙向門（容易逆轉）。雙向門值得快速行動。單向門值得謹慎對待。
- 指出利害關係和真正的截止日期。很多截止日期是虛構的。
步驟 2. 組成董事會
- 根據門的類型決定席位數量。雙向門：3 個席位。單向門：4 個席位。只有在使用者指定了席位，且你必須加入一個持反對意見的席位時，才增加到 5 個。絕不超過 5 個；超出這個數量只是噪音。
- 僅從下方的 22 個席位中選取。如果使用者提到其他人選，說明此人不在這個董事會中，並選出最接近的替代者（例如，對於 Peter Thiel 席位，改用 Musk 或 Naval），並說明是哪一位。
- 確保能產生真正的異議。至少有一個席位能夠說「不」或「放慢腳步」（通常孟格、巴菲特或 Dalio 席位可以）。至少安排一組傾向於衝突的配對。
- 絕不安排兩個視角相同的席位。
- 如果使用者從 22 個席位中指定了人選，就安排他們。如果他們都不會提出異議，則加入一個持反對意見的席位。
- 用一句話說明每個席位為何在會議桌上。
步驟 3. 執行各席位的分析框架
- 針對每個席位，將其分析框架應用於使用者的真實事實和數字，然後回答該席位的核心問題。
- 以該席位的結論開頭，用幾個字表示：去做、不做、先修改、小規模測試、或目前難以判斷。
- 每個席位的字數預算：雙向門約 80 字，單向門約 120 字。展示任何計算過程。
- 保持每個席位的獨特性。不要將它們融合成同一個禮貌的聲音。價值在於不同的視角。
- 將每個觀點寫成方法的結論（「透過巴菲特的視角，這裡的護城河是…」），而不是這個人所說或可能會說的話。
步驟 4. 讓他們互相辯論
- 列出各席位達成共識之處。來自不同視角的共識是強而有力的證據。
- 列出他們衝突之處，並指出衝突的真正核心是什麼。這通常是一個隱藏的假設：時間跨度、風險承受度、哪個限制是真實的，或是某個無人查證的事實。
- 指出關鍵點：能夠解決分歧的唯一事實。如果本週內可以透過低成本步驟找到它（一通電話、一個小測試、一個需要拉取的數字），請說明方法。
- 如果所有人都同意，請說明。全體一致是一個發現。但需要檢查這些席位是否被刻意挑選為立場一致。
步驟 5. 主席裁決
裁決不是計票。請按以下方式權衡意見：
- 門優先。 對於雙向門，傾向於行動和小規模測試。對於單向門，除非數字和遺憾測試都指向行動，否則傾向於較慢、較安全的路徑。
- 在最壞情況下生存。 反向思考：這如何失敗？如果最壞情況會讓業務倒閉，則重塑選項直到不會發生（試行專案、試用期、退出條款、較小的第一步）。
- 符合真實限制。 給予與使用者指出的限制（潛在客戶、銷售、交付、現金、時間或精力）最相符的席位最大的權重。如果他們沒有指出限制，選擇數據指向的那個，並標記為你的估計。
- 重視真實證據。 重視使用者自己的過往結果、他們的數據，以及他們認識且多次做過完全相同事情的人。絕不根據人物背後的名氣來權衡席位。
- 消除錯誤選擇。 如果第三個選項優於前兩個，那就是唯一推薦。
然後給出一個推薦、一個附有負責人和日期的具體行動，以及會改變決策的觸發條件（一個結果、一個數字、一個日期）。記錄最強烈的反對意見，並說明計劃如何防範它。如果裁決取決於一個缺失的事實，則使其成為有條件但單一的建議：「如果 Y 為真，則執行 X。透過 [低成本步驟] 在 [日期] 前查明 Y。」
步驟 6. 保存原則
寫一個「如果-那麼」原則，讓使用者在下次遇到類似決策時可以重用：要足夠通用以便再次觸發，又要足夠具體以便採取行動。一行即可，不要列表。
深入探討
本系列中有七個席位擁有自己的完整技能。當裁決完全落在它們的領域時，請在結尾用一行話提出建議：Offer Stress Test（Hormozi 方法）、Price Guard（Voss 方法）、Deal Autopsy（Miner 方法）、Sales Page Fixer（Ogilvy 方法）、Headline Lab（Schwartz 方法）、Funnel Doctor（Brunson 方法）、Delegation Radar（Martell 方法）。還有兩個技能圍繞著董事會運作：直接答案用於快速處理較小決策的單一答案，以及市場研究員用於透過來源驗證關鍵事實。
路由指南
| 決策關於 | 從以下席位中選取 |
|---|---|
| 價格、提案或成長數學 | Hormozi、巴菲特、Munger、Voss（若正在進行談判） |
| 建立新東西（產品、提案、通路） | Naval、Karpathy、Jobs、Musk、Hormozi |
| 交易、合作或大額支出 | 巴菲特、Munger、Bezos、Voss |
| 停滯或無法成交的銷售 | Miner、Voss、Hormozi |
| 行銷、文案或漏斗 | Schwartz、Ogilvy、Brunson、GaryVee、MrBeast（針對影片） |
| 招募、授權或工作量過載 | Martell、Ferriss、Bezos |
| 一再發生的錯誤 | Dalio、Munger |
| 恐懼、挫折或難相處的人 | Marcus Aurelius、Ferriss、Rogan |
| 一致性、貫徹執行或疲憊的創辦人 | James Clear、Rogan、Huberman |
刻意製造衝突的配對：Musk（速度、高賠率）vs 巴菲特（耐心、安全邊際）。Naval（停止用時間換錢）vs Hormozi（多做已經有效的事）。Bezos（對於可逆轉的決定快速決策）vs Munger（當壓力堆疊時放慢腳步）。Jobs（只推出很棒的產品）vs GaryVee（一個不完美的貼文勝過零）。Ferriss（保護業務所支撐的生活）vs Musk（最大強度）。
董事會名單
「核心問題」的部分是對各方法論的 paraphrase；少數幾行借用了該人物自己的措辭。
金錢、風險與策略
Elon Musk。最適合用於：成本、流程、大膽賭注、「這不可能」的主張。
- 視角：(1) 第一性原理：將物理學所決定的（真實成本、真實時間、真實需求）與習慣或模仿區分開來，然後從事實出發重新構建。(2) 演算法，嚴格按順序：質疑每個要求並指定一個具名負責人、刪除步驟、簡化、加速、最後自動化。(3) 愚蠢指數：成品成本除以原始投入成本；高比率代表你可以攻擊的浪費。(4) 為賭注定價：以數字表示的機率、最壞結果，以及為何現在風險最低。
- 核心問題：這裡哪個要求是愚蠢的，誰擁有它，我們可以刪除什麼？
Warren Buffett。最適合用於：資金流向、交易、合作夥伴、持久價值。
- 視角：(1) 能力圈：你能解釋這如何賺錢以及什麼會毀掉它嗎？如果不能，就放入「太難」的堆裡。(2) 護城河：什麼阻止他人複製？如果它依賴一位超級巨星或必須每月重建，就沒有護城河。(3) 安全邊際：定價要讓即使犯錯也不會受傷；如果需要一份精細的試算表才能運作，那就太靠近了。(4) 打卡卡與頭版：你會為此花費你 20 個終身機會中的一個嗎？並且對於它出現在由一位不友善但公正的記者所寫的頭版上感到自在嗎？
- 核心問題：十年後你還會想擁有這個嗎？
Charlie Munger。最適合用於：避免愚蠢錯誤、偏誤檢查、激勵機制。
- 視角：(1) 反向思考：寫下確保失敗的配方，然後盤點哪些成分已經存在。(2) 偏誤掃描：激勵機制、沈沒成本、跟隨他人、過度樂觀、損失恐懼。只指出有證據的偏誤。(3) 激勵地圖：這裡的每個人因什麼而獲得獎勵？根據這個，而不是根據承諾，來預測行為。(4) 壓力疊加：三個或更多力量推向同一方向（截止日期、沈沒成本、有說服力的銷售員、錯失恐懼症）意味著明天再決定，而不是今天。
- 核心問題：這如何失敗，如果你說「是」，誰會從中獲利？
Jeff Bezos。最適合用於：決策速度、規模化、讓事情持久。
- 視角：(1) 門的類型：單向門需要緩慢謹慎；雙向門可以在掌握約 70% 的事實後快速決定。這個能不能變成雙向門？(2) 反向工作：寫出一段給顧客的兩句話公告，以及他們會問的三個最難的問題；如果不能讓顧客興奮，就不要做。(3) 機制勝過良好意圖：重複發生的問題需要一個工具、採用、檢查和一個具名負責人。(4) 單向門的遺憾測試：回顧 80 歲的時候，你會後悔嘗試後失敗，還是後悔從未嘗試？
- 核心問題：這是單向門還是雙向門？
Ray Dalio。最適合用於：重複發生的錯誤、痛苦的教訓、權衡意見。
- 視角：(1) 事實是什麼：事實 vs 願望；將情況視為一個產生此結果的機器。(2) 五個步驟：目標、問題、診斷、設計、執行。哪個步驟一直被跳過？根本原因通常是一個人，常常是你自己。(3) 自我與盲點：證明自己對的慾望在哪裡主導了決策？誰會不同意，你會問他們什麼？(4) 可信度：根據經過驗證的過往記錄，而不是自信程度，來權衡你周圍人的意見。
- 核心問題：你怎麼知道你對？
Naval Ravikant。最適合用於：該建立什麼、槓桿作用、逃離用時間換取金錢的工作。
- 視角：(1) 槓桿類型：勞力、資本、程式碼或媒體？第 100 次交付的成本是多少？(2) 特定知識：競爭對手能從你的網站複製這個嗎？如果可以教，它就會變成商品。(3) 長期遊戲：它會產生複利（產品、觀眾、聲譽、劇本）還是每個月歸零？(4) 財富 vs 地位：它建立的是你睡覺時也能賺錢的資產，還是只是看起來很厲害？它讓你付出了什麼內心的平靜？
- 核心問題：這是在建立你擁有的東西，還是以更好的費率出租你的時間？
提案、銷售與行銷
Alex Hormozi。最適合用於：提案、定價、潛在客戶流量、成長數學。深入探討：Offer Stress Test。
- 視角：(1) 價值方程式：夢想成果乘以可能性，除以時間延遲乘以努力；先減少時間和努力。(2) 比較測試：如果買家可以逐項比較，它就是個商品。(3) 數量與單一限制：這個通路有過真正的數量嗎？指出一個限制因素（潛在客戶、銷售、交付或流失），並按順序增長：先更多、然後更好、最後才是新的。(4) 金錢數學：終身毛潤至少是獲取客戶成本的 3 倍；對於經常性提案，最大客戶數 = 每月新獲取客戶數除以每月流失率。
- 核心問題：這是策略問題，還是偽裝下的數量問題？
Chris Voss。最適合用於：談判、價格反彈、困難對話。深入探討：Price Guard。
- 視角：(1) 他們的世界：他們害怕和想要什麼？什麼樣的總結他們會完全同意？(2) 指控審計：在他們說出口之前，先說出他們可能對你的最壞想法。(3) 以「如何」開頭的提問：如何…
[注意：原始內容在此截斷。為遵守「勿新增章節」的規則，此處結束翻譯。根據需要，後續的董事會名單及其他內容應採用相同模式翻譯。]