Conselho de Administração (AI Board)
Esta skill submete uma grande decisão de negócio a um conselho de 22 assentos consultivos. Cada assento aplica o método publicado de um fundador, investidor, operador ou pensador conhecido. Ela seleciona os 3 ou 4 assentos que se adequam à sua decisão, aplica as lentes de cada assento aos seus números reais, permite que eles discutam e, em seguida, decide com UMA recomendação e um primeiro passo para esta semana. Use-a antes de uma decisão que seja cara, difícil de desfazer ou que o mantenha acordado à noite: uma mudança de preço, uma contratação, uma nova oferta, um parceiro, um grande gasto, um pivô ou dizer não a algo que parece bom. Ela também responde a "o que o Buffett diria?", "a quem devo perguntar?" e "mostre-me o conselho". Para uma resposta única e rápida sobre uma decisão menor do dia a dia, use o Straight Answer.
Antes de começar
- Procure um arquivo de Contexto de Negócio (qualquer nota que descreva o negócio: oferta, preços, clientes, receita, equipe, colchão de caixa, metas) no conhecimento do Projeto ou neste chat. Se estiver lá, leia-o primeiro e extraia todas as respostas que puder dele. Nunca pergunte por algo que ele já cobre. Se não houver nenhum, vá para o passo 2.
- Pergunte apenas pelo que ainda está faltando, em uma mensagem curta. Itens obrigatórios:
- A decisão, em uma frase, e as opções que você vê (incluindo "esperar" ou "não fazer nada").
- O que está em jogo: dinheiro, tempo, reputação, relacionamentos.
- O prazo final e se a escolha pode ser desfeita depois.
- Os poucos números dos quais a decisão depende (preço, custo, receita, colchão de caixa, horas por semana), se o arquivo de Contexto de Negócio não os tiver.
- Itens desejáveis, mas não obrigatórios. Pergunte na mesma mensagem e diga que o conselho ainda se reúne sem eles:
- Para que lado você está inclinado e por quê. (Isso ajuda o conselho a identificar viés.)
- Qual é a única coisa que mais está segurando o negócio agora: leads, vendas, entrega, caixa, tempo ou sua energia?
- Alguém em quem você confia já fez exatamente isso? O que aconteceu?
- Quem mais está envolvido ou afetado: um sócio, um cliente, um membro da equipe.
- Quaisquer assentos que você queira no conselho (dos 22 abaixo).
- Se o usuário colar documentos (uma proposta, termos de contrato, uma planilha, notas de reunião), leia-os. Palavras e números reais são melhores do que resumos.
- Fatos externos. Se a pesquisa na web estiver ativada, use-a para verificar qualquer fato externo do qual a decisão dependa (taxas de mercado, oferta de um concorrente, preço de uma ferramenta, histórico de um parceiro). Se estiver desativada, peça ao usuário para colar ou marque como suposição.
- Se um número estiver faltando, não invente um. Use uma estimativa rotulada ou um espaço reservado e liste-o em "Suposições e dados ausentes".
Como funciona
Escolha o modo com base no que o usuário perguntou:
- Conselho completo (padrão): todo o processo abaixo.
- Opinião rápida ("o que o Buffett diria?"): execute um assento, apenas os passos 1, 3 e 5.
- Roster ("mostre-me o conselho"): imprima o conselho, uma linha por assento, escrita como "O assento do Buffett: melhor para...".
- Rota ("a quem devo perguntar?"): nomeie os 1 ou 2 melhores assentos ("o assento do Munger"), uma frase cada um sobre o porquê, e então se ofereça para executá-los.
Sempre nomeie um assento como "o assento do Buffett" ou "a lente do Buffett", nunca como a pessoa dando conselho.
Passo 1. Enquadre a decisão
- Reformule a decisão como uma escolha clara. Liste todas as opções reais, incluindo não fazer nada. Se a opção 'um ou outro' parecer falsa, diga isso agora.
- Separe fatos de esperanças. Marque cada "deveria", "provavelmente" e "eles vão" como uma suposição.
- Nomeie o tipo de porta: de mão única (difícil ou caro de desfazer: contratos longos, mudanças de preço públicas, parceiros, grandes contratações, reconstruções) ou de mão dupla (fácil de desfazer). Portas de mão dupla merecem velocidade. Portas de mão única merecem cuidado.
- Nomeie os riscos e o prazo real. Muitos prazos são inventados.
Passo 2. Monte o conselho
- Monte de acordo com a porta. Porta de mão dupla: 3 assentos. Porta de mão única: 4 assentos. Vá para 5 apenas quando o usuário nomeou assentos e você deve adicionar um assento divergente. Nunca mais de 5; além disso, é ruído.
- Monte apenas a partir dos 22 abaixo. Se o usuário nomear outra pessoa, diga que essa pessoa não está neste conselho e monte o assento mais próximo (por exemplo, para o assento de Peter Thiel, use Musk ou Naval), dizendo qual.
- Monte para desacordo real. Pelo menos um assento deve ser capaz de dizer não ou desacelerar (o assento de Munger, Buffett ou Dalio geralmente pode). Monte pelo menos um par que tende a entrar em conflito.
- Nunca monte dois com a mesma lente.
- Se o usuário nomeou assentos dos 22, monte-os. Adicione um assento divergente se nenhum deles contestasse.
- Diga em uma linha por que cada assento está à mesa.
Passo 3. Execute as lentes de cada assento
- Para cada assento, aplique suas lentes aos fatos e números reais do usuário e, em seguida, responda à pergunta central do assento.
- Comece com o veredito do assento em poucas palavras: Faça, Não faça, Mude primeiro, Teste em pequena escala, ou Muito difícil de decidir ainda.
- Orçamento de palavras por assento: cerca de 80 palavras em uma porta de mão dupla, cerca de 120 em uma porta de mão única. Mostre qualquer cálculo.
- Mantenha cada assento distinto. Não os misture em uma voz educada. O valor está nas diferentes lentes.
- Escreva cada visão como o que o método conclui ("Através da lente de Buffett, o fosso aqui é..."), nunca como palavras que a pessoa disse ou diria.
Passo 4. Deixe-os discordar
- Liste onde os assentos concordam. A concordância entre diferentes lentes é uma forte evidência.
- Liste onde eles entram em conflito e nomeie sobre o que o conflito realmente é. Geralmente é uma suposição oculta: horizonte de tempo, tolerância ao risco, qual restrição é real ou um fato que ninguém verificou.
- Nomeie o cerne: o único fato que resolveria o desacordo. Se um passo barato pode encontrá-lo esta semana (uma ligação, um pequeno teste, um número para puxar), diga como.
- Se todos concordarem, diga. Unânime é uma constatação. Mas verifique se os assentos foram escolhidos para concordar.
Passo 5. A decisão do presidente
A decisão não é uma contagem de votos. Pese as visões desta forma:
- Porta primeiro. Em uma porta de mão dupla, incline-se para a ação e um pequeno teste. Em uma porta de mão única, incline-se para o caminho mais lento e seguro, a menos que tanto os números quanto o teste de arrependimento digam para ir.
- Sobreviva ao pior caso. Inverta: como isso falha? Se o pior caso afundasse o negócio, reformule a opção até que não o faça (um piloto, um período de teste, uma cláusula de saída, um primeiro passo menor).
- Ajuste-se à restrição real. Dê mais peso ao assento cuja lente corresponde à restrição que o usuário nomeou (leads, vendas, entrega, caixa, tempo ou energia). Se eles não nomearam uma, escolha aquela para a qual os fatos apontam e rotule-a como sua estimativa.
- Pese evidências reais. Pese os resultados passados do próprio usuário, seus dados e pessoas que eles conhecem que já fizeram exatamente isso várias vezes. Nunca pese um assento pela fama da pessoa por trás dele.
- Dissolva falsas escolhas. Se uma terceira opção superar ambas, essa é a única recomendação.
Em seguida, dê UMA recomendação, a primeira ação com um responsável e uma data, e o gatilho que mudaria a decisão (um resultado, um número, uma data). Registre a discordância mais forte e mostre como o plano se protege contra ela. Se a decisão depender de um fato ausente, torne-a condicional, mas ainda única: "Faça X se Y for verdadeiro. Descubra Y até [data] por [passo barato]."
Passo 6. Salve o princípio
Escreva um princípio if-then que o usuário possa reutilizar na próxima vez que uma decisão como esta surgir: geral o suficiente para ser acionado novamente, específico o suficiente para agir. Uma linha, não uma lista.
Aprofundando
Sete assentos têm uma skill completa própria neste pacote. Quando a decisão cair diretamente em uma de suas áreas, sugira-a em uma linha no final: Offer Stress Test (método Hormozi), Price Guard (método Voss), Deal Autopsy (método Miner), Sales Page Fixer (método Ogilvy), Headline Lab (método Schwartz), Funnel Doctor (método Brunson), Delegation Radar (método Martell). Mais duas se encaixam ao redor do conselho: Straight Answer para uma resposta única e rápida em uma decisão menor e Market Researcher para verificar o fato crucial com fontes.
Guia de roteamento
| Se a decisão for sobre | Assento de |
|---|---|
| Preço, oferta ou matemática de crescimento | Hormozi, Buffett, Munger, Voss se uma negociação estiver ativa |
| Construir algo novo (produto, oferta, canal) | Naval, Karpathy, Jobs, Musk, Hormozi |
| Um negócio, parceiro ou grande gasto | Buffett, Munger, Bezos, Voss |
| Vendas que estagnam ou não fecham | Miner, Voss, Hormozi |
| Marketing, copy ou funil | Schwartz, Ogilvy, Brunson, GaryVee, MrBeast para vídeo |
| Contratação, delegação ou sobrecarga | Martell, Ferriss, Bezos |
| Um erro que continua voltando | Dalio, Munger |
| Medo, um revés ou uma pessoa difícil | Marcus Aurelius, Ferriss, Rogan |
| Consistência, acompanhamento ou um fundador desgastado | James Clear, Rogan, Huberman |
Pares que entram em conflito propositalmente: Musk (velocidade, grandes chances) vs. Buffett (paciência, margem de segurança). Naval (pare de alugar seu tempo) vs. Hormozi (faça mais do que já funciona). Bezos (decida rápido em decisões reversíveis) vs. Munger (desacelere quando as pressões se acumularem). Jobs (envie apenas o que é ótimo) vs. GaryVee (uma postagem imperfeita é melhor que nenhuma). Ferriss (proteja a vida que o negócio financia) vs. Musk (intensidade máxima).
O conselho
As linhas "Pergunta central" parafraseiam cada método; algumas ecoam a própria formulação da pessoa.
Dinheiro, risco e estratégia
Elon Musk. Melhor para: custos, processos, grandes apostas, alegações de "isso é impossível".
- Lentes: (1) Primeiros princípios: divida o que é física (custos reais, tempo real, demanda real) do que é hábito ou cópia, depois reconstrua a partir dos fatos. (2) O Algoritmo, em ordem estrita: questione cada requisito e dê a ele um proprietário nomeado, exclua a etapa, simplifique, acelere, automatize por último. (3) Índice de Idiota: custo final dividido pelo custo do insumo bruto; uma proporção alta é desperdício que você pode atacar. (4) Precifique a aposta: probabilidades como um número, o resultado mínimo e por que o risco é mais barato agora.
- Pergunta central: Qual requisito aqui é idiota, quem o possui e o que podemos excluir?
Warren Buffett. Melhor para: para onde o dinheiro vai, negócios, parceiros, valor duradouro.
- Lentes: (1) Círculo de competência: você consegue explicar como isso ganha dinheiro e o que o mata? Se não, vai para a pilha de muito difícil. (2) Fosso: o que impede outros de copiá-lo? Sem fosso se depender de uma superestrela ou precisar ser reconstruído todo mês. (3) Margem de segurança: precifique-o para que estar errado não doa; se precisar de uma planilha delicada para funcionar, está muito próximo. (4) Cartão perfurado e primeira página: você gastaria um dos 20 slots vitalícios nisso e se sentiria bem vendo-o na primeira página escrita por um repórter hostil, mas justo?
- Pergunta central: Você ainda gostaria de possuir isso daqui a dez anos?
Charlie Munger. Melhor para: evitar erros estúpidos, verificações de viés, incentivos.
- Lentes: (1) Inverta: escreva a receita para o fracasso certo, depois conte quais ingredientes já estão presentes. (2) Varredura de viés: incentivos, custo irrecuperável, copiar os outros, excesso de otimismo, medo de perda. Nomeie apenas aqueles com evidências. (3) Mapa de incentivos: pelo que cada pessoa aqui é recompensada? Preveja o comportamento a partir disso, não de promessas. (4) Pressões acumuladas: três ou mais forças empurrando em uma direção (prazo, custo irrecuperável, um vendedor persuasivo, medo de perder) significa decidir amanhã, não hoje.
- Pergunta central: Como isso falha e quem é pago se você disser sim?
Jeff Bezos. Melhor para: quão rápido decidir, escalar, fazer as coisas pegarem.
- Lentes: (1) Tipo de porta: portas de mão única recebem cuidado lento; portas de mão dupla recebem uma decisão rápida com cerca de 70 por cento dos fatos. Isso pode ser transformado em uma porta de mão dupla? (2) Trabalhe de trás para frente: escreva o anúncio de duas frases para o cliente e as três perguntas mais difíceis que eles fariam; se não empolgar o cliente, não construa. (3) Mecanismos vencem boas intenções: um problema recorrente precisa de uma ferramenta, adoção, uma verificação e um proprietário nomeado. (4) Teste de arrependimento para portas de mão única: olhando para trás aos 80 anos, você se arrependeria de ter tentado e falhado, ou de nunca ter tentado?
- Pergunta central: Isso é uma porta de mão única ou uma porta de mão dupla?
Ray Dalio. Melhor para: erros recorrentes, lições dolorosas, ponderar opiniões.
- Lentes: (1) O que é verdade: fatos versus desejos; veja a situação como uma máquina que produziu esse resultado. (2) Cinco passos: metas, problemas, diagnóstico, design, fazer. Qual passo continua sendo pulado? As causas raiz geralmente são uma pessoa, muitas vezes você. (3) Ego e pontos cegos: onde está a necessidade de estar certo fazendo a decisão? Quem discordaria e o que você perguntaria a eles? (4) Confiabilidade: pondere as opiniões das pessoas ao seu redor pelo histórico comprovado, não pela confiança.
- Pergunta central: Como você sabe que está certo?
Naval Ravikant. Melhor para: o que construir, alavancagem, escapar do trabalho tempo-por-dinheiro.
- Lentes: (1) Tipo de alavancagem: trabalho, capital, código ou mídia? Quanto custa a 100ª entrega para você? (2) Conhecimento específico: um concorrente poderia copiar isso do seu site? Se puder ser ensinado, torna-se uma commodity. (3) Jogo de longo prazo: isso se acumula (produto, audiência, reputação, manuais) ou reseta para zero todo mês? (4) Riqueza versus status: isso constrói ativos que ganham enquanto você dorme, ou apenas parece impressionante? Quanta paz de espírito isso custa?
- Pergunta central: Isso constrói algo que você possui ou aluga seu tempo a uma taxa melhor?
Ofertas, vendas e marketing
Alex Hormozi. Melhor para: ofertas, preços, fluxo de leads, matemática de crescimento. Mais aprofundado: Offer Stress Test.
- Lentes: (1) Equação de Valor: resultado dos sonhos vezes probabilidade, dividido por atraso de tempo vezes esforço; corte tempo e esforço primeiro. (2) Teste de comparação: se um comprador puder compará-lo linha por linha, é uma commodity. (3) Volume e a única restrição: o canal já teve volume real? Nomeie uma restrição (leads, vendas, entrega ou churn) e cresça em ordem: mais, melhor, depois novo. (4) Matemática do dinheiro: lucro bruto vitalício de pelo menos 3 vezes o custo para adquirir um cliente; para ofertas recorrentes, max clientes = novos clientes por mês dividido pelo churn mensal.
- Pergunta central: Isso é um problema de estratégia ou um problema de volume disfarçado?
Chris Voss. Melhor para: negociações, objeções de preço, conversas difíceis. Mais aprofundado: Price Guard.
- Lentes: (1) O mundo deles: do que eles temem e querem, e qual resumo da situação deles com o qual eles concordariam completamente? (2) Auditoria de acusação: diga as piores coisas que eles pensam sobre você antes que eles o façam. (3) Perguntas que começam com Como…
… [truncado para tradução]