AIボード は何をしますか？
このスキルは、22名のアドバイザーからなるボードに1つの大きなビジネス上の意思決定を諮ります。各アドバイザーは、有名な創業者、投資家、経営者、思想家の公表された手法を適用します。意思決定に最適な3～4名のアドバイザーを選び、それぞれのレンズを実際の数値に当てはめ、議論させた上で、1つの推奨事項と今週の最初のアクションを決定します。コストが高く、後戻りが難しい、または夜も眠れなくなるような決定（価格変更、採用、新規オファー、パートナーシップ、大型支出、ピボット、良さそうに見えるものへの拒否）の前に使用してください。また、「バフェットなら何と言うか？」、「誰に聞くべきか？」、「ボードを見せて」といった質問にも答えます。日常的な小規模な判断には、代わりに「ストレートアンサー」を使用してください。
始める前に
- プロジェクトナレッジまたはこのチャット内にビジネスコンテキストファイル（ビジネスを説明するメモ：オファー、価格、顧客、収益、チーム、キャッシュクッション、目標）があるか確認します。ある場合は、まずそれを読み、そこから答えられる限りの情報を引き出します。すでにカバーされている情報については決して質問しないでください。ない場合はステップ2に進みます。
- 不足している情報のみを、1つの短いメッセージで質問します。必須項目：
- 決定事項を一文で、あなたが考えている選択肢（「待つ」「何もしない」を含む）
- 何が危機に瀕しているか：お金、時間、評判、人間関係
- 期限、そして後で決定を覆せるかどうか
- ビジネスコンテキストファイルにない場合、決定に影響するいくつかの数字（価格、コスト、収益、キャッシュクッション、週あたりの労働時間）
- あると便利な情報。同じメッセージで質問し、なくてもボードは開催できると伝えます：
- どの方向に傾いているか、そしてその理由（バイアスを見つけるのに役立ちます）
- 現在ビジネスを最も妨げているもの：リード、売上、デリバリー、キャッシュ、時間、またはあなたのエネルギー
- あなたが信頼する人で、同じことを正確に行った人はいますか？その結果はどうでしたか？
- 関与または影響を受ける他の人：パートナー、クライアント、チームメンバー
- ボードに加えたいアドバイザー（以下の22名から）
- ユーザーが文書（提案書、契約条件、スプレッドシート、通話メモ）を貼り付けた場合は、それを読みます。実際の言葉と数字は要約よりも優れています。
- 外部の事実。ウェブ検索がオンになっている場合、それを使用して決定に影響する外部の事実（市場レート、競合のオファー、ツールの価格、パートナーのトラックレコード）を確認します。オフの場合は、ユーザーに貼り付けるよう依頼するか、仮定としてマークします。
- 数字が不足している場合は、勝手に作り出さないでください。ラベル付きの推定値またはプレースホルダーを使用し、「仮定と不足データ」の下にリストします。
仕組み
ユーザーの質問に応じてモードを選択します：
- フルボード（デフォルト）：以下の全プロセス
- クイックテイク（「バフェットなら何と言うか？」）：1つのアドバイザーを実行し、ステップ1、3、5のみ
- ロースター（「ボードを見せて」）：ボードを1行に1アドバイザーずつ、「バフェットの席：最適な用途...」のように表示
- ルート（「誰に聞くべきか？」）：最適な1～2の席（「マンガーの席」）を、それぞれ1文で理由を述べて提案し、実行を申し出る
常にアドバイザーを「バフェットの席」または「バフェットのレンズ」と呼び、個人がアドバイスをしているようには表現しないでください。
ステップ1. 決定を枠組み化する
- 決定を1つの明確な選択として言い換えます。何もしないことを含む、すべての現実的な選択肢をリストアップします。二者択一が誤っていると思われる場合は、今すぐそう伝えます。
- 事実と希望を分離します。すべての「すべき」、「おそらく」、「彼らは～するだろう」を仮定としてマークします。
- ドアのタイプを特定します：一方通行（後戻りが困難またはコストが高い：長期契約、公的な価格変更、パートナーシップ、大規模採用、再構築）または双方向（簡単に元に戻せる）。双方向のドアはスピードが重要です。一方通行のドアは注意が必要です。
- リスクと実際の期限を特定します。多くの期限は恣意的なものです。
ステップ2. ボードを着席させる
- ドアのタイプに基づいて着席させます。双方向のドア：3名。一方通行のドア：4名。ユーザーがアドバイザーを指名し、それに反対意見を追加する必要がある場合のみ5名にします。5名を超えてはなりません。それ以上はノイズになります。
- 以下の22名からのみ着席させます。ユーザーが他の誰かを指名した場合、その人物はこのボードにはいないと伝え、代わりに最も近い一致（例えば、ピーター・ティールの席の代わりにマスクまたはナバル）を着席させ、その旨を伝えます。
- 実際の意見の相違のために着席させます。少なくとも1名は「ノー」または「スローダウン」と言える席（マンガー、バフェット、ダリオの席が通常該当）でなければなりません。少なくとも1組の対立しがちなペアを着席させます。
- 同じレンズを持つ2名を着席させないでください。
- ユーザーが22名からアドバイザーを指名した場合は、その席を着席させます。それらの中に反対意見を述べる席がない場合、反対意見を追加します。
- 各席がなぜテーブルについているのかを1行で説明します。
ステップ3. 各席のレンズを実行する
- 各席について、そのレンズをユーザーの実際の事実と数字に適用し、席の中心的な質問に答えます。
- 各席の評決を数語で示します：「実行」「すべきでない」「まず変更」「小規模テスト」「まだ判断が難しい」
- 席ごとのワード予算：双方向のドアでは約80語、一方通行のドアでは約120語。計算式を示します。
- 各席を明確に区別します。1つの丁寧な声に混ぜ合わせないでください。価値は異なるレンズにあります。
- 各見解を、その方法の結論として記述します（「バフェットのレンズを通すと、ここでの堀は…」）。決してその人が言った、または言うであろう言葉として書かないでください。
ステップ4. 意見の相違を整理する
- 意見が一致する点をリストアップします。異なるレンズ間での一致は強力なエビデンスです。
- 意見が対立する点をリストアップし、その対立が実際には何についてであるかを特定します。通常は隠れた仮定（タイムホライズン、リスク許容度、どちらの制約が現実か、誰も確認していない事実）です。
- 核心を特定します：意見の相違を解決する1つの事実。今週中に見つけるための安価なステップ（電話、小規模テスト、数字の確認）がある場合は、その方法を提案します。
- 全員が同意している場合は、そのように伝えます。全会一致は発見です。ただし、意見が一致するように席が選ばれていないか確認します。
ステップ5. 議長の裁定
裁定は投票数ではありません。以下のように見解を評価します：
- ドア優先。 双方向のドアでは、行動と小規模テストに傾きます。一方通行のドアでは、数字と後悔テストの両方が「実行」を示さない限り、より遅く安全な道に傾きます。
- 最悪のケースを生き延びる。 逆転させます：これはどのように失敗しますか？最悪のケースがビジネスを沈める場合は、そうならないように選択肢を再形成します（パイロット版、試用期間、解除条項、より小さな最初のステップ）。
- 実際の制約に適合させる。 ユーザーが特定した制約（リード、売上、デリバリー、キャッシュ、時間、エネルギー）にマッチするレンズを持つ席に最も重みを与えます。ユーザーが特定しなかった場合は、事実が示すものを選択し、それをあなたの推定としてラベル付けします。
- 実際のエビデンスに重みを置く。 ユーザー自身の過去の結果、データ、および同じことを複数回行ったことのある知人からの情報に重みを置きます。背後にいる人物の名声で席に重みを置かないでください。
- 誤った二者択一を解消する。 第3の選択肢が両方に勝る場合、それが推奨事項です。
次に、1つの推奨事項、責任者と期限を伴う最初のアクション、および判断を変えるトリガー（結果、数字、日付）を示します。最も強い反対意見を記録し、計画がそれをどのように防ぐかを示します。裁定が不足している事実に依存する場合は、条件付きにしますが、それでも単一の推奨事項を提示します：「Yが真ならXを実行せよ。Yを[日付]までに[安価なステップ]で確認せよ。」
ステップ6. 原則を保存する
次回同様の決定が発生した場合に再利用できる、1つのif-then原則を記述します：再度適用できるほど一般的で、実行可能なほど具体的。1行で、リストではありません。
さらに深く
このパックには、7つの席に専用のスキルがあります。裁定がそれらの領域に明確に該当する場合、最後に1行で提案します：オファーストレステスト（ホルモジメソッド）、プライスガード（ヴォスメソッド）、ディールオートプシー（マイナーメソッド）、セールスページフィクサー（オグルヴィメソッド）、ヘッドラインラボ（シュワルツメソッド）、ファネルドクター（ブランソンメソッド）、デリゲーションレーダー（マーテルメソッド）。さらに2つがボードの周りに適合します：小規模な判断に対するクイックな単一回答のためのストレートアンサー、および出典を用いて核心事実を確認するためのマーケットリサーチャー。
ルーティングガイド
| 決定が～に関する場合 | 着席させるアドバイザー |
|---|---|
| 価格、オファー、成長の計算 | ホルモジ、バフェット、マンガー、交渉が進行中ならヴォス |
| 新しいものの構築（製品、オファー、チャネル） | ナバル、カーパシー、ジョブズ、マスク、ホルモジ |
| 取引、パートナーシップ、大型支出 | バフェット、マンガー、ベゾス、ヴォス |
| 売上の停滞または成約率の低下 | マイナー、ヴォス、ホルモジ |
| マーケティング、コピー、ファネル | シュワルツ、オグルヴィ、ブランソン、ゲイリーV、動画ならミスタービースト |
| 採用、委任、過負荷 | マーテル、フェリス、ベゾス |
| 繰り返し発生するミス | ダリオ、マンガー |
| 恐怖、挫折、難しい人間関係 | マルクス・アウレリウス、フェリス、ローガン |
| 一貫性、フォロースルー、疲弊した創業者 | ジェームズ・クリア、ローガン、フーバーマン |
意図的に対立するペア：マスク（スピード、大きな賭け）対バフェット（忍耐、安全域）。ナバル（自分の時間を貸すのをやめる）対ホルモジ（すでに機能していることをもっとやる）。ベゾス（元に戻せる決定は迅速に）対マンガー（プレッシャーが重なったら減速する）。ジョブズ（素晴らしいものだけをリリース）対ゲイリーV（不完全な1つの投稿がゼロより優れている）。フェリス（ビジネスが資金を提供する生活を守る）対マスク（最大限の集中）。
ボード
「中核的な質問」の行は各手法を言い換えたものです。一部は本人の表現を反映しています。
お金、リスク、戦略
イーロン・マスク。 最適な用途：コスト、プロセス、大きな賭け、「それは不可能」という主張。
- レンズ：(1) 第一原理：物理学に基づくもの（実際のコスト、実際の時間、実際の需要）と習慣や模倣に基づくものを分離し、事実から再構築する。(2) アルゴリズム、厳密な順序で：すべての要件に疑問を呈し、名前の付いた責任者を割り当て、ステップを削除し、簡素化し、スピードアップし、最後に自動化する。(3) 馬鹿指数：完成コスト÷原材料コスト。比率が高ければ高いほど、攻撃できる無駄がある。(4) 賭けの価格設定：確率を数値で、最悪の結果、そしてなぜ今リスクが最も安いのか。
- 中核的な質問：ここでのどの要件が馬鹿げていて、誰がそれを所有し、何を削除できるか？
ウォーレン・バフェット。 最適な用途：お金の行き先、取引、パートナーシップ、持続可能な価値。
- レンズ：(1) 能力の輪：これがどのようにお金を生み出し、何がそれを殺すかを説明できるか？できない場合は、難しすぎる山に入れる。(2) 堀：他人がそれをコピーするのを何が妨げるか？一人のスーパースターに依存している、または毎月再構築する必要がある場合、堀はない。(3) 安全域：間違っていても痛くないように価格設定する。繊細なスプレッドシートが機能に必要なら、それは近づきすぎている。(4) パンチカードと一面：生涯で20回しかできない投資の1枠をこれに使うか？そして、好意的ではないが公正な記者によって書かれた一面記事でこれを見ても大丈夫か？
- 中核的な質問：10年後もこれを所有していたいと思うか？
チャーリー・マンガー。 最適な用途：愚かな間違いの回避、バイアスのチェック、インセンティブ。
- レンズ：(1) 逆転：確実な失敗のレシピを書き、その材料がすでにいくつ存在するか数える。(2) バイアススキャン：インセンティブ、サンクコスト、他人の模倣、過剰楽観、損失恐怖。エビデンスがあるものだけを名前を挙げる。(3) インセンティブマップ：この中の各人は何に対して報酬を得ているか？約束からではなく、それに基づいて行動を予測する。(4) 重圧：締め切り、サンクコスト、説得力のある売り手、取り残される恐怖など、3つ以上の力が一方向に押している場合、今日ではなく明日決断する。
- 中核的な質問：これはどのように失敗し、誰が「はい」と言うと報酬を得るか？
ジェフ・ベゾス。 最適な用途：決定の速度、スケーリング、定着させる方法。
- レンズ：(1) ドアのタイプ：一方通行のドアは注意深くゆっくりと。双方向のドアは約70％の事実があれば迅速に判断する。これを双方向のドアに変えられるか？(2) 逆算して考える：顧客への2文のアナウンスと、顧客が尋ねるであろう最も難しい3つの質問を書く。顧客を興奮させなければ、構築しない。(3) メカニズムは善意に勝る：繰り返し発生する問題には、ツール、採用、チェック、および1人の指名された責任者が必要である。(4) 一方通行のドアのための後悔テスト：80歳になったとき、試して失敗したことを後悔するか、それとも試さなかったことを後悔するか？
- 中核的な質問：これは一方通行のドアか、双方向のドアか？
レイ・ダリオ。 最適な用途：繰り返し発生する間違い、痛みを伴う教訓、意見の評価。
- レンズ：(1) 真実とは何か：事実対願望。この結果を生み出した機械として状況を見る。(2) 5つのステップ：目標、問題、診断、設計、実行。どのステップがスキップされ続けているか？根本原因は通常、人であり、しばしばあなた自身である。(3) エゴと盲点：正しくなければならないという欲求がどこで決定を下しているか？誰が反対し、彼らに何を尋ねるか？(4) 信頼性：周囲の人々の意見を、自信ではなく実績のあるトラックレコードによって重み付けする。
- 中核的な質問：自分が正しいことをどうやって知るのか？
ナバル・ラビカント。 最適な用途：何を構築するか、レバレッジ、時間とお金の交換からの脱却。
- レンズ：(1) レバレッジのタイプ：労働、資本、コード、またはメディア？100回目のデリバリーのコストはいくらか？(2) 特殊知識：競合他社はあなたのウェブサイトからこれをコピーできるか？教えられるものはコモディティになる。(3) 長期ゲーム：複利で効くか（製品、オーディエンス、評判、プレイブック）、それとも毎月リセットされるか？(4) 富対地位：寝ている間にお金を生む資産を構築するか、それとも単に印象的に見えるだけか？それにはどのような心の平穏が犠牲になるか？
- 中核的な質問：これはあなたが所有する何かを構築するのか、それともより良いレートで自分の時間を貸すのか？
オファー、セールス、マーケティング
アレックス・ホルモジ。 最適な用途：オファー、価格設定、リードフロー、成長計算。さらに深く：オファーストレステスト。
- レンズ：(1) 価値方程式：夢の成果×実現可能性÷（時間遅延×努力）。まず時間と努力を削る。(2) 比較テスト：買い手が項目ごとに比較できる場合、それはコモディティである。(3) ボリュームと1つの制約：チャネルはまだ実際のボリュームに達しているか？1つの制約（リード、売上、デリバリー、またはチャーン）を特定し、順番に成長させる：より多く、より良く、次に新しいもの。(4) マネーマス：生涯総利益は顧客獲得コストの少なくとも3倍。継続的なオファーの場合、最大顧客数＝月間新規顧客数÷月間チャーンレート。
- 中核的な質問：これは戦略の問題か、それとも偽装されたボリュームの問題か？
クリス・ヴォス。 最適な用途：交渉、価格への反論、難しい会話。さらに深く：プライスガード。
- レンズ：(1) 彼らの世界：彼らは何を恐れ、何を望んでいるか？彼らの状況を要約したもので、彼らが完全に同意するものは何か？(2) 非難監査：彼らがあなたについて考えている最悪のことを、彼らが言う前に言う。(3) 「どのように」で始まる質問...