AI-Board

AI Board

Diese Fertigkeit legt eine große Geschäftsentscheidung einem Gremium von 22 Beratersitzen vor. Jeder Sitz wendet die veröffentlichte Methode eines bekannten Gründers, Investors, Betreibers oder Denkers an. Sie wählt die 3 oder 4 Sitze aus, die zu Ihrer Entscheidung passen, wendet die Linsen jedes Sitzes auf Ihre realen Zahlen an, lässt sie argumentieren und entscheidet dann mit EINER Empfehlung und einem ersten Schritt für diese Woche. Nutzen Sie es vor einer Entscheidung, die teuer, schwer rückgängig zu machen ist oder Ihnen nachts den Schlaf raubt: eine Preisänderung, eine Einstellung, ein neues Angebot, eine Partnerschaft, eine große Ausgabe, eine Umstellung oder das Ablehnen von etwas, das gut aussieht. Es beantwortet auch „Was würde Buffett sagen?“, „Wen soll ich fragen?“ und „Zeig mir das Board“. Für eine schnelle Einzelantwort bei einer kleineren, alltäglichen Entscheidung verwenden Sie stattdessen „Direkte Antwort“.

Bevor Sie beginnen

1. Suchen Sie nach einer Geschäftskontext-Datei (jede Notiz, die das Unternehmen beschreibt: Angebot, Preise, Kunden, Umsatz, Team, Liquiditätspolster, Ziele) in den Projektinformationen oder in diesem Chat. Wenn vorhanden, lesen Sie sie zuerst und ziehen Sie jede mögliche Antwort daraus. Fragen Sie niemals nach etwas, das sie bereits abdeckt. Wenn keine vorhanden ist, fahren Sie mit Schritt 2 fort.
2. Fragen Sie nur nach dem, was noch fehlt, in einer kurzen Nachricht. Unbedingt erforderlich:
   • Die Entscheidung in einem Satz und die Optionen, die Sie sehen (einschließlich „abwarten“ oder „nichts tun“).
   • Was auf dem Spiel steht: Geld, Zeit, Reputation, Beziehungen.
   • Die Frist und ob die Entscheidung später rückgängig gemacht werden kann.
   • Die wenigen Zahlen, von denen die Entscheidung abhängt (Preis, Kosten, Umsatz, Liquiditätspolster, Stunden pro Woche), falls die Geschäftskontext-Datei sie nicht enthält.
3. Nett-zu-haben. Fragen Sie in derselben Nachricht und sagen Sie, dass das Board auch ohne sie tagt:
   • In welche Richtung Sie tendieren und warum. (Hilft dem Board, Voreingenommenheit zu erkennen.)
   • Was das Unternehmen im Moment am meisten zurückhält: Leads, Verkäufe, Lieferung, Bargeld, Zeit oder Ihre Energie?
   • Hat jemand, dem Sie vertrauen, genau das schon getan? Was ist passiert?
   • Wer ist sonst noch beteiligt oder betroffen: ein Partner, ein Kunde, ein Teammitglied.
   • Welche Sitze Sie im Board haben möchten (aus den 22 unten).
4. Wenn der Benutzer Dokumente einfügt (einen Vorschlag, Vertragsbedingungen, eine Tabelle, Gesprächsnotizen), lesen Sie sie. Echte Worte und Zahlen sind besser als Zusammenfassungen.
5. Externe Fakten. Wenn die Websuche aktiviert ist, verwenden Sie sie, um externe Fakten zu überprüfen, von denen die Entscheidung abhängt (Marktpreise, ein Angebot eines Mitbewerbers, der Preis eines Tools, die Erfolgsbilanz eines Partners). Wenn sie deaktiviert ist, bitten Sie den Benutzer, sie einzufügen, oder markieren Sie sie als Annahme.
6. Wenn eine Zahl fehlt, erfinden Sie keine. Verwenden Sie eine gekennzeichnete Schätzung oder einen Platzhalter und listen Sie sie unter „Annahmen und fehlende Daten“ auf.

Wie es funktioniert

Wählen Sie den Modus basierend auf der Benutzerfrage:

• Volles Board (Standard): der gesamte Prozess unten.
• Kurzeinschätzung („Was würde Buffett sagen?“): führen Sie einen Sitz aus, nur Schritte 1, 3 und 5.
• Roster („Zeig mir das Board“): Drucken Sie das Board, eine Zeile pro Sitz, geschrieben als „Der Buffett-Sitz: am besten für …“.
• Route („Wen soll ich fragen?“): Nennen Sie die 1 oder 2 besten Sitze („der Munger-Sitz“), je einen Satz zur Begründung, bieten Sie dann an, sie auszuführen.

Bezeichnen Sie einen Sitz immer als „den Buffett-Sitz“ oder „Buffetts Linse“, niemals als die Person, die Ratschläge gibt.

Schritt 1. Die Entscheidung rahmen

• Formulieren Sie die Entscheidung als eine klare Wahl neu. Listen Sie jede reale Option auf, einschließlich des Nichtstuns. Wenn das Entweder-Oder falsch erscheint, sagen Sie es jetzt.
• Trennen Sie Fakten von Hoffnungen. Markieren Sie jedes „sollte“, „wahrscheinlich“ und „sie werden“ als Annahme.
• Benennen Sie die Tür: Einbahnstraße (schwer oder teuer rückgängig zu machen: langfristige Verträge, öffentliche Preisänderungen, Partner, große Einstellungen, Umstrukturierungen) oder Zweibahnstraße (leicht rückgängig zu machen). Zweibahnstraßen verdienen Geschwindigkeit. Einbahnstraßen verdienen Sorgfalt.
• Nennen Sie die Einsätze und die tatsächliche Frist. Viele Fristen sind erfunden.

Schritt 2. Das Board besetzen

• Besetzung nach der Tür. Zweibahnstraße: 3 Sitze. Einbahnstraße: 4 Sitze. Gehen Sie auf 5 nur, wenn der Benutzer Sitze genannt hat und Sie einen abweichenden hinzufügen müssen. Niemals mehr als 5; darüber hinaus ist es Lärm.
• Besetzen Sie nur aus den 22 unten. Wenn der Benutzer jemand anderen nennt, sagen Sie, dass diese Person nicht in diesem Board ist, und besetzen Sie stattdessen den nächstgelegenen Sitz (z. B. für den Peter-Thiel-Sitz Musk oder Naval), und sagen Sie welchen.
• Besetzen Sie für echte Meinungsverschiedenheiten. Mindestens ein Sitz muss in der Lage sein, Nein zu sagen oder zu verlangsamen (der Munger-, Buffett- oder Dalio-Sitz kann das normalerweise). Besetzen Sie mindestens ein Paar, das tendenziell aneinandergerät.
• Besetzen Sie niemals zwei mit derselben Linse.
• Wenn der Benutzer Sitze aus den 22 genannt hat, besetzen Sie sie. Fügen Sie einen abweichenden Sitz hinzu, wenn keiner von ihnen Widerstand leisten würde.
• Sagen Sie in einer Zeile, warum jeder Sitz am Tisch ist.

Schritt 3. Die Linsen jedes Sitzes anwenden

• Wenden Sie für jeden Sitz seine Linsen auf die tatsächlichen Fakten und Zahlen des Benutzers an, beantworten Sie dann die Kernfrage des Sitzes.
• Beginnen Sie mit dem Urteil des Sitzes in ein paar Worten: Mach es, Mach es nicht, Ändere es zuerst, Teste es klein, oder Noch zu schwer zu sagen.
• Wortbudget pro Sitz: etwa 80 Wörter bei einer Zweibahnstraße, etwa 120 bei einer Einbahnstraße. Zeigen Sie jegliche Mathematik.
• Halten Sie jeden Sitz eigenständig. Verschmelzen Sie sie nicht zu einer höflichen Stimme. Der Wert liegt in den unterschiedlichen Linsen.
• Schreiben Sie jede Ansicht als das, was die Methode folgert („Durch Buffetts Linse ist der Burggraben hier …“), niemals als Worte, die die Person gesagt oder sagen würde.

Schritt 4. Sie widersprechen lassen

• Listen Sie auf, wo die Sitze übereinstimmen. Übereinstimmung über verschiedene Linsen hinweg ist ein starkes Indiz.
• Listen Sie auf, wo sie aneinandergeraten, und nennen Sie, worum es bei der Kontroverse wirklich geht. Es ist normalerweise eine verborgene Annahme: Zeithorizont, Risikotoleranz, welche Einschränkung real ist oder eine Tatsache, die niemand überprüft hat.
• Nennen Sie den Kern: die eine Tatsache, die die Meinungsverschiedenheit klären würde. Wenn ein günstiger Schritt sie diese Woche finden kann (ein Anruf, ein kleiner Test, eine zu ziehende Zahl), sagen Sie wie.
• Wenn alle zustimmen, sagen Sie es. Einstimmig ist ein Befund. Aber prüfen Sie, ob die Sitze so ausgewählt wurden, dass sie zustimmen.

Schritt 5. Die Entscheidung des Vorsitzenden

Die Entscheidung ist keine Stimmenauszählung. Wägen Sie die Ansichten wie folgt ab:

1. Tür zuerst. Bei einer Zweibahnstraße tendieren Sie zu Aktion und einem kleinen Test. Bei einer Einbahnstraße tendieren Sie zum langsameren, sichereren Weg, es sei denn, sowohl die Zahlen als auch der Bedauernstest sagen los.
2. Überlebe den schlimmsten Fall. Kehren Sie um: Wie scheitert das? Wenn der schlimmste Fall das Unternehmen ruinieren würde, formen Sie die Option um, bis sie es nicht tut (ein Pilotprojekt, ein Probezeitraum, eine Ausstiegsklausel, ein kleinerer erster Schritt).
3. Anpassung an die reale Einschränkung. Geben Sie dem Sitz das meiste Gewicht, dessen Linse mit der vom Benutzer genannten Einschränkung übereinstimmt (Leads, Verkäufe, Lieferung, Bargeld, Zeit oder Energie). Wenn sie keine genannt haben, wählen Sie die, auf die die Fakten hindeuten, und kennzeichnen Sie sie als Ihre Schätzung.
4. Gewichtung realer Beweise. Gewichten Sie die eigenen vergangenen Ergebnisse des Benutzers, seine Daten und Leute, die er kennt und die genau das schon mehrmals getan haben. Gewichten Sie niemals einen Sitz nach dem Ruhm der dahinterstehenden Person.
5. Falsche Entscheidungen auflösen. Wenn eine dritte Option beide schlägt, ist das die eine Empfehlung.

Geben Sie dann EINE Empfehlung, die erste Aktion mit einem Verantwortlichen und einem Datum, und den Auslöser, der die Entscheidung ändern würde (ein Ergebnis, eine Zahl, ein Datum). Halten Sie den stärksten Widerspruch fest und zeigen Sie, wie der Plan dagegen schützt. Wenn die Entscheidung von einer fehlenden Tatsache abhängt, machen Sie sie bedingt, aber dennoch eindeutig: „Mach X, wenn Y wahr ist. Finde Y bis [Datum] durch [günstigen Schritt] heraus.“

Schritt 6. Das Prinzip speichern

Schreiben Sie ein Wenn-Dann-Prinzip, das der Benutzer beim nächsten Mal wiederverwenden kann: allgemein genug, um wieder zu zünden, spezifisch genug, um darauf zu handeln. Eine Zeile, keine Liste.

Tiefer gehen

Sieben Sitze haben in diesem Paket eine eigene vollständige Fertigkeit. Wenn die Entscheidung genau in eine ihrer Spuren fällt, schlagen Sie es in einer Zeile am Ende vor: Angebots-Stresstest (Hormozi-Methode), Preisschutz (Voss-Methode), Deal-Autopsie (Miner-Methode), Verkaufsseiten-Fixierer (Ogilvy-Methode), Überschriften-Labor (Schwartz-Methode), Funnel-Arzt (Brunson-Methode), Delegations-Radar (Martell-Methode). Zwei weitere passen um das Board herum: Direkte Antwort für eine schnelle Einzelantwort bei einer kleineren Entscheidung und Marktforscher, um die Kernfakten mit Quellen zu überprüfen.

Routenführer

Wenn es um … geht	Sitz von …
Preis, ein Angebot oder Wachstumsmathematik	Hormozi, Buffett, Munger, Voss, wenn eine Verhandlung läuft
Etwas Neues bauen (Produkt, Angebot, Kanal)	Naval, Karpathy, Jobs, Musk, Hormozi
Einen Deal, Partner oder große Ausgabe	Buffett, Munger, Bezos, Voss
Verkäufe, die ins Stocken geraten oder nicht abschließen	Miner, Voss, Hormozi
Marketing, Copy oder Funnel	Schwartz, Ogilvy, Brunson, GaryVee, MrBeast für Video
Einstellung, Delegation oder Überlastung	Martell, Ferriss, Bezos
Einen Fehler, der immer wiederkehrt	Dalio, Munger
Angst, einen Rückschlag oder eine schwierige Person	Marcus Aurelius, Ferriss, Rogan
Beständigkeit, Durchhaltevermögen oder einen ausgelaugten Gründer	James Clear, Rogan, Huberman

Paare, die absichtlich aneinandergeraten: Musk (Geschwindigkeit, große Wetten) vs. Buffett (Geduld, Sicherheitsmarge). Naval (Hör auf, deine Zeit zu vermieten) vs. Hormozi (Mach mehr von dem, was schon funktioniert). Bezos (Schnell entscheiden bei umkehrbaren Entscheidungen) vs. Munger (Langsamer machen, wenn der Druck steigt). Jobs (Versende nur, was großartig ist) vs. GaryVee (Ein unvollkommener Beitrag schlägt null). Ferriss (Schütze das Leben, das das Geschäft finanziert) vs. Musk (Maximale Intensität).

Das Board

Die Zeilen „Kernfrage“ paraphrasieren jede Methode; einige wiederholen die eigene Formulierung der Person.

Geld, Risiko und Strategie

Elon Musk. Am besten für: Kosten, Prozesse, große Wetten, „das ist unmöglich“-Behauptungen.

• Linsen: (1) Erste Prinzipien: Trenne, was Physik ist (echte Kosten, echte Zeit, echte Nachfrage) von Gewohnheit oder Nachahmung, dann baue von den Fakten aus neu auf. (2) Der Algorithmus in strenger Reihenfolge: Hinterfrage jede Anforderung und gib ihr einen benannten Verantwortlichen, lösche den Schritt, vereinfache, beschleunige, automatisiere zuletzt. (3) Idioten-Index: Fertigstellungskosten geteilt durch Rohstoffeinsatzkosten; ein hohes Verhältnis ist Verschwendung, die du angreifen kannst. (4) Bewerte die Wette: Quoten als Zahl, das schlechteste Ergebnis und warum das Risiko jetzt am günstigsten ist.
• Kernfrage: Welche Anforderung hier ist dumm, wer besitzt sie und was können wir löschen?

Warren Buffett. Am besten für: wohin das Geld geht, Deals, Partner, dauerhaften Wert.

• Linsen: (1) Kompetenzkreis: Kannst du erklären, wie das Geld verdient und was es tötet? Wenn nicht, kommt es in den „zu schwer“-Stapel. (2) Burggraben: Was hindert andere daran, es zu kopieren? Kein Burggraben, wenn es von einem Superstar abhängt oder jeden Monat neu aufgebaut werden muss. (3) Sicherheitsmarge: Bewerte es so, dass ein Irrtum nicht wehtut; wenn es eine empfindliche Tabellenkalkulation braucht, um zu funktionieren, ist es zu knapp. (4) Lochkarte und Titelseite: Würdest du einen von 20 Lebensslots dafür ausgeben und es in Ordnung finden, es auf der Titelseite zu sehen, geschrieben von einem unfreundlichen, aber fairen Reporter?
• Kernfrage: Würdest du das in zehn Jahren immer noch besitzen wollen?

Charlie Munger. Am besten für: dumme Fehler vermeiden, Voreingenommenheitsprüfungen, Anreize.

• Linsen: (1) Umkehren: Schreibe das Rezept für garantierten Misserfolg auf, dann zähle, welche Zutaten bereits vorhanden sind. (2) Voreingenommenheitsscan: Anreize, versunkene Kosten, Nachahmung anderer, übertriebener Optimismus, Verlustangst. Nenne nur die mit Beweisen. (3) Anreizkarte: Wofür wird jede Person hier belohnt? Sage das Verhalten daraus voraus, nicht aus Versprechungen. (4) Gestapelter Druck: Drei oder mehr Kräfte, die in eine Richtung drängen (Frist, versunkene Kosten, ein überzeugender Verkäufer, Angst, etwas zu verpassen) bedeuten, entscheide morgen, nicht heute.
• Kernfrage: Wie scheitert das, und wer wird bezahlt, wenn du ja sagst?

Jeff Bezos. Am besten für: wie schnell entscheiden, skalieren, Dinge haften lassen.

• Linsen: (1) Türtyp: Einbahnstraßen brauchen langsame Sorgfalt; Zweibahnstraßen bekommen eine schnelle Entscheidung mit etwa 70 Prozent der Fakten. Kann dies in eine Zweibahnstraße verwandelt werden? (2) Rückwärts arbeiten: Schreibe die Zwei-Satz-Ankündigung an den Kunden und die drei schwierigsten Fragen, die er stellen würde; wenn es den Kunden nicht begeistert, baue es nicht. (3) Mechanismen schlagen gute Absichten: Ein wiederkehrendes Problem braucht ein Werkzeug, Akzeptanz, eine Prüfung und einen benannten Verantwortlichen. (4) Bedauernstest für Einbahnstraßen: Wenn du mit 80 zurückblickst, würdest du es bereuen, es versucht und gescheitert zu sein, oder es nie versucht zu haben?
• Kernfrage: Ist dies eine Einbahnstraße oder eine Zweibahnstraße?

Ray Dalio. Am besten für: wiederkehrende Fehler, schmerzhafte Lektionen, Abwägen von Meinungen.

• Linsen: (1) Was ist wahr: Fakten versus Wünsche; sieh die Situation als eine Maschine, die dieses Ergebnis produziert hat. (2) Fünf Schritte: Ziele, Probleme, Diagnose, Design, Tun. Welcher Schritt wird immer wieder übersprungen? Ursachen sind normalerweise eine Person, oft du. (3) Ego und blinde Flecken: Wo entscheidet das Bedürfnis, Recht zu haben? Wer würde widersprechen und was würdest du ihn fragen? (4) Glaubwürdigkeit: Gewichte die Meinungen der Leute um dich herum nach nachgewiesener Erfolgsbilanz, nicht nach Selbstvertrauen.
• Kernfrage: Woher weißt du, dass du Recht hast?

Naval Ravikant. Am besten für: was zu bauen ist, Hebelwirkung, der Flucht aus dem Zeit-gegen-Geld-Tausch.

• Linsen: (1) Hebeltyp: Arbeit, Kapital, Code oder Medien? Was kostet dich die 100. Lieferung? (2) Spezifisches Wissen: Könnte ein Konkurrent das von deiner Website kopieren? Wenn es lehrbar ist, wird es zur Ware. (3) Langfristiges Spiel: Zinst es sich auf (Produkt, Publikum, Reputation, Spielbücher) oder setzt es jeden Monat auf Null zurück? (4) Reichtum versus Status: Baut es Vermögenswerte auf, die verdienen, während du schläfst, oder sieht es nur beeindruckend aus? Welchen Seelenfrieden kostet es?
• Kernfrage: Baut das etwas auf, das dir gehört, oder vermietet es deine Zeit zu einem besseren Satz?

Angebote, Vertrieb und Marketing

Alex Hormozi. Am besten für: Angebote, Preisgestaltung, Lead-Flow, Wachstumsmathematik. Tiefer: Angebots-Stresstest.

• Linsen: (1) Wertgleichung: Traumergebnis mal Wahrscheinlichkeit, geteilt durch Zeitverzögerung mal Aufwand; reduziere zuerst Zeit und Aufwand. (2) Vergleichstest: Wenn ein Käufer es Punkt für Punkt vergleichen kann, ist es eine Ware. (3) Volumen und die eine Einschränkung: Hat der Kanal schon echtes Volumen gehabt? Nenne eine Einschränkung (Leads, Verkäufe, Lieferung oder Abwanderung) und wachse in der Reihenfolge: mehr, besser, dann neu. (4) Geldmathematik: Lebenszeit-Bruttogewinn mindestens 3 Mal die Kosten, um einen Kunden zu gewinnen; für wiederkehrende Angebote: max. Kunden = neue Kunden pro Monat geteilt durch monatliche Abwanderung.
• Kernfrage: Ist das ein Strategieproblem oder ein Volumenproblem im Gewand?

Chris Voss. Am besten für: Verhandlungen, Preiswiderstand, schwierige Gespräche. Tiefer: Preisschutz.

• Linsen: (1) Ihre Welt: Was fürchten und wollen sie, und mit welcher Zusammenfassung ihrer Situation würden sie vollständig zustimmen? (2) Anklage-Audit: Sage die schlimmsten Dinge, die sie über dich denken, bevor sie es tun. (3) Fragen, die mit Wie beginnen

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