AI 决策董事会 是做什么的？
此技能将一项重大商业决策提交给一个由 22 个顾问席位组成的董事会。每个席位都运用一位知名创始人、投资者、运营者或思想家的已发表方法。它会挑选 3 或 4 个最适合您决策的席位，用每个席位的视角审视您的真实数据，让他们进行辩论，然后根据 ONE 个建议和本周的第一步做出裁决。在做出代价高昂、难以撤销或让您夜不能眠的决策前使用它：价格变更、人员招聘、新报价、合作伙伴、大笔支出、业务转型，或拒绝一个看似不错的提议。它还能回答“巴菲特会怎么说？”、“我应该问谁？”以及“让我看看董事会”。对于日常较小决策的快速单一答案，请改用“直接答案”。
开始之前
- 在项目知识或当前对话中查找业务上下文文件（任何描述业务的笔记：报价、价格、客户、收入、团队、资金缓冲、目标）。如果存在，请先阅读，并从中提取所有能找到的答案。绝不要询问其中已涵盖的内容。如果没有，则跳到第 2 步。
- 只询问仍然缺失的信息，一次性用一条简短消息询问。必须包含：
- 用一个句子描述的决策，以及您看到的选项（包括“等待”或“什么都不做”）。
- 利害攸关的是什么：金钱、时间、声誉、关系。
- 决策截止日期，以及该选择日后是否可以撤销。
- 决策所依赖的几个关键数字（价格、成本、收入、现金储备、每周工时），如果业务上下文文件中没有的话。
- 可选信息。在同一条消息中询问，并说明没有这些信息董事会仍会召开：
- 您的倾向是什么，以及原因。（这有助于董事会发现偏见。）
- 目前阻碍业务发展的最大因素是什么：线索、销售、交付、现金、时间，还是您的精力？
- 是否有您信任的人做过完全相同的事情？结果如何？
- 还涉及或影响到哪些人：合伙人、客户、团队成员。
- 您希望哪些席位进入董事会（从下面 22 个席位中选择）。
- 如果用户粘贴了文档（提案、合同条款、电子表格、通话记录），请阅读它们。真实的文字和数字胜过摘要。
- 外部事实。如果网络搜索已开启，请用它来核实决策所依赖的任何外部事实（市场价格、竞争对手的报价、工具价格、合作伙伴的过往记录）。如果已关闭，请要求用户粘贴相关信息，或将其标记为假设。
- 如果缺少某个数字，不要凭空编造。使用带标签的估计值或占位符，并将其列在“假设和缺失数据”下。
工作原理
根据用户的询问选择模式：
- 完整董事会（默认）：执行以下所有流程。
- 快速看法（“巴菲特会怎么说？”）：运行一个席位，仅执行步骤 1、3 和 5。
- 名单（“让我看看董事会”）：打印董事会阵容，每个席位一行，格式为“巴菲特席位：最适合...”。
- 路线指引（“我应该问谁？”）：推荐 1 或 2 个最佳席位（“芒格席位”），每个用一句话说明原因，然后提供运行它们的选项。
始终将席位称为“巴菲特席位”或“巴菲特的视角”，而不是以提供建议的人的名义。
步骤 1：界定决策
- 将决策重述为一个清晰的选择。列出所有真实选项，包括什么都不做。如果非此即彼的选择是错误的，现在就指出来。
- 将事实与希望分开。将每个“应该”、“可能”和“他们会”标记为假设。
- 确定门类型：单向门（难以或代价高昂地撤销：长期合同、公开调价、合作伙伴、重大招聘、系统重建）或双向门（易于撤销）。双向门需要速度。单向门需要谨慎。
- 明确利害攸关和真正截止日期。许多截止日期是人为设定的。
步骤 2：组建董事会
- 根据门类型组建。双向门：3 个席位。单向门：4 个席位。只有当用户指定了席位并且您需要添加一个持不同意见的席位时，才增加到 5 个。最多不超过 5 个；超过这个数字就只会增加噪音。
- 仅从下面 22 个席位中选拔。如果用户提到了其他人，请说明该人不在本董事会中，并选拔最接近的替代者（例如，对于彼得·蒂尔的席位，选拔马斯克或纳瓦尔），并说明选择了谁。
- 为真正的分歧而组建。至少有一个席位能够说“不”或“放慢速度”（通常芒格、巴菲特或达利欧的席位可以）。至少安排一对倾向于产生冲突的席位。
- 永远不要安排两个拥有相同视角的席位。
- 如果用户从 22 个席位中指定了席位，则安排它们。如果其中没有一个会提出反对意见，则额外添加一个持不同意见的席位。
- 用一句话说明每个席位出现在董事会的原因。
步骤 3：运行每个席位的视角
- 对于每个席位，将其视角应用于用户的真实事实和数字，然后回答该席位的核心问题。
- 以该席位的几个字裁决开头：做、不做、先修改、先小规模测试、或尚难判断。
- 每个席位的字数预算：双向门约 80 字，单向门约 120 字。展示任何数学计算。
- 保持每个席位的独特性。不要将它们融合成一个礼貌的声音。其价值在于不同的视角。
- 将每个观点写成方法的结论（“通过巴菲特的视角，这里的护城河是...”），而不是以此人说过或会说的话。
步骤 4：让他们提出异议
- 列出各席位达成一致的地方。不同视角下的一致是强有力的证据。
- 列出产生冲突的地方，并指出冲突的真正核心。通常是隐藏的假设：时间范围、风险承受能力、哪个约束条件是真实的，或者一个没人核实过的事实。
- 指出关键点：能够解决分歧的一个事实。如果本周内可以通过一个低成本步骤找到它（一个电话、一个小测试、一个要拉取的数字），请说明如何操作。
- 如果每个人都同意，就说明这一点。一致同意是一个发现。但要检查席位选择是否是为了达成一致。
步骤 5：主席裁决
裁决不是投票计数。按以下方式权衡观点：
- 门优先。 对于双向门，倾向于行动和小规模测试。对于单向门，除非数字和遗憾测试都表明“去做”，否则倾向于更慢、更安全的路径。
- 在最坏情况下生存。 反向思考：这个决策如何走向失败？如果最坏的情况会颠覆业务，则重新调整选项，直到不会发生（试点项目、试用期、退出条款、更小的第一步）。
- 符合实际约束。 给予视角与用户指出的约束条件（线索、销售、交付、现金、时间或精力）最匹配的席位最大的权重。如果用户没有指明，选择事实指向的那个，并将其标记为您的估计。
- 重视真实证据。 重视用户自己的过往结果、数据，以及他们认识的、多次做过完全相同事情的人的经验。切勿根据座位背后人物的名气来加权。
- 消除虚假选择。 如果存在一个胜过其他两个选择的第三个选项，那就是唯一的建议。
然后给出 ONE 条建议、一个包含责任人和日期的第一步行动，以及会改变决策的触发条件（一个结果、一个数字、一个日期）。记录最强烈的异议，并展示计划如何防范它。如果裁决取决于一个缺失的事实，使其成为有条件的但仍然唯一的：“如果 Y 为真则做 X。通过 [低成本步骤] 在 [日期] 前查明 Y。”
步骤 6：保存原则
写一个“如果-那么”原则，用户在下次遇到类似决策时可以重用：通用到足以再次触发，具体到足以采取行动。一行文字，而非列表。
深入探讨
本技能包中的七个席位各自拥有完整的技能。当裁决正好落在它们的领域内时，在最后用一行文字进行建议：报价压力测试（霍莫齐方法）、价格守卫（沃斯方法）、交易复盘（迈纳方法）、销售页面优化器（奥格威方法）、标题实验室（施瓦茨方法）、漏斗医生（布朗森方法）、授权雷达（马特尔方法）。董事会之外还有两个技能：直接答案用于较小决策的快速单一答案，以及市场研究员用于核实关键事实。
路线指引表
| 如果决策是关于 | 从这些席位中选择 |
|---|---|
| 价格、报价或增长核算 | 霍莫齐、巴菲特、芒格，如果谈判正在进行则包括沃斯 |
| 构建新事物（产品、报价、渠道） | 纳瓦尔、卡帕西、乔布斯、马斯克、霍莫齐 |
| 交易、合作伙伴或大笔支出 | 巴菲特、芒格、贝佐斯、沃斯 |
| 销售停滞或无法成交 | 迈纳、沃斯、霍莫齐 |
| 市场营销、文案或漏斗 | 施瓦茨、奥格威、布朗森、GaryVee，视频方面选 MrBeast |
| 招聘、授权或超负荷工作 | 马特尔、费里斯、贝佐斯 |
| 反复出现的错误 | 达利欧、芒格 |
| 恐惧、挫折或难相处的人 | 马可·奥勒留、费里斯、罗根 |
| 一致性、执行力或疲惫的创始人 | 詹姆斯·克利尔、罗根、休伯曼 |
刻意安排发生冲突的组合： 马斯克（速度，大赌注）vs 巴菲特（耐心，安全边际）。纳瓦尔（停止出租时间）vs 霍莫齐（多做已经有效的事）。贝佐斯（在可逆决策上快速决定）vs 芒格（当压力累积时放慢速度）。乔布斯（只交付伟大的产品）vs GaryVee（一个不完美的帖子胜过零个）。费里斯（保护业务所支撑的生活）vs 马斯克（最高强度）。
董事会阵容
“核心问题”行是对每种方法的释义；部分直接引用了人物自己的说法。
金钱、风险与策略
埃隆·马斯克。 最适合：成本、流程、大赌注、“那不可能”的说法。
- 视角：(1) 第一性原理：将物理现实（真实成本、真实时间、真实需求）与习惯或模仿区分开来，然后从事实出发重建。(2) 算法，严格按照顺序：质疑每一个要求并赋予其一个具名负责人、删除步骤、简化、加速、最后自动化。(3) 白痴指数：成品成本除以原材料成本；高比率意味着您可以攻击的浪费。(4) 给赌注定价：概率作为数字、最坏结果、以及为什么现在冒险最便宜。
- 核心问题：这里哪个要求是愚蠢的，谁负责它，我们可以删除什么？
沃伦·巴菲特。 最适合：资金去向、交易、合作伙伴、持久价值。
- 视角：(1) 能力圈：你能解释这是如何赚钱的以及什么会摧毁它吗？如果不能，就归入“太难”的一堆。(2) 护城河：什么阻止了其他人复制它？如果它依赖于一个超级明星或必须每月重建，就没有护城河。(3) 安全边际：为其定价，使判断错误也不会造成伤害；如果需要一个精巧的电子表格才能运作，那就太接近了。(4) 打卡纸和头版：你会把一生中 20 个投资机会中的一个用在这上面吗？并且安然地看到它出现在由一位不友好但公正的记者撰写的头版上？
- 核心问题：十年后你还会想拥有这个吗？
查理·芒格。 最适合：避免愚蠢错误、偏见检查、激励因素。
- 视角：(1) 逆向思维：写出必然失败的配方，然后数出其中已经存在的成分。(2) 偏见扫描：激励、沉没成本、盲从他人、过度乐观、损失厌恶。只指出有证据支持的偏见。(3) 激励图谱：这件事中的每个人因什么而获得奖励？据此预测行为，而不是根据承诺。(4) 压力叠加：三个或更多力量朝一个方向推动（截止日期、沉没成本、有说服力的卖家、害怕错过）意味着明天再做决定，而不是今天。
- 核心问题：这怎么失败，如果你同意，谁会得到好处？
杰夫·贝佐斯。 最适合：决策速度、规模化、让事物持久。
- 视角：(1) 门类型：单向门需要谨慎对待；双向门基于约 70% 的事实快速决定。这个能变成双向门吗？(2) 逆向工作：写出给客户的两句话公告以及他们会问的三个最难的问题；如果它不能令客户兴奋，就不要构建它。(3) 机制胜过良好意愿：重复出现的问题需要一个工具、采用、检查和一个具名负责人。(4) 对单向门的遗憾测试：回望 80 岁，你会更后悔尝试过但失败了，还是从未尝试过？
- 核心问题：这是单向门还是双向门？
雷·达利欧。 最适合：反复出现的错误、惨痛的教训、权衡意见。
- 视角：(1) 什么是真实的：事实与愿望；将情况视为产生此结果的机器。(2) 五个步骤：目标、问题、诊断、设计、执行。哪个步骤一直被跳过？根本原因通常是一个人，通常是您自己。(3) 自我和盲点：在哪里，对正确性的需求在做决定？谁会不同意，你会问他们什么？(4) 可信度：根据经过验证的记录，而不是自信程度，来权衡周围人的意见。
- 核心问题：你如何知道你是对的？
纳瓦尔·拉维康特。 最适合：构建什么、杠杆作用、摆脱用时间换钱的工作。
- 视角：(1) 杠杆类型：劳动力、资本、代码还是媒体？第 100 次交付的成本是多少？(2) 特定知识：竞争对手能从你的网站上复制这个吗？如果可以教授，它就会变成商品。(3) 长期游戏：它会累积（产品、受众、声誉、行动指南）还是每月重置为零？(4) 财富与地位：它是在构建能让你在睡觉时赚钱的资产，还是仅仅看起来光鲜？为此付出了什么内心的平静？
- 核心问题：这是在构建你拥有的东西，还是以更高的价格出租你的时间？
报价、销售与营销
亚历克斯·霍莫齐。 最适合：报价、定价、线索流、增长核算。深入探讨：报价压力测试。
- 视角：(1) 价值公式：梦想结果乘以可能性，除以时间延迟乘以努力；首先减少时间和努力。(2) 比较测试：如果买家可以逐行比较，它就是商品。(3) 数量与唯一约束：这个渠道是否已经有实际的数量？确定一个约束条件（线索、销售、交付或流失），并按顺序增长：更多、更好、然后新。(4) 资金核算：终身毛利至少是获取客户成本的 3 倍；对于经常性报价，最大客户数 = 每月新增客户数除以月度流失率。
- 核心问题：这是战略问题，还是伪装成战略的数量问题？
克里斯·沃斯。 最适合：谈判、价格阻力、艰难对话。深入探讨：价格守卫。
- 视角：(1) 他们的世界：他们恐惧和想要什么，以及他们完全同意的对他们处境的总结是什么？(2) 指控审计：在他们之前，说出他们认为你最糟糕的事情。(3) 以“如何”开头的问题...
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