Que fait Conseil d'administration IA ?
Ce skill soumet une décision importante à un conseil de 22 sièges d'experts. Chaque siège applique la méthode publiée d'un fondateur, investisseur, opérateur ou penseur renommé. Il sélectionne les 3 ou 4 sièges les mieux adaptés à votre décision, fait passer les critères de chaque siège sur vos chiffres réels, les laisse débattre, puis tranche avec UNE recommandation et une première étape pour cette semaine. Utilisez-le avant une décision coûteuse, difficile à annuler, ou qui vous empêche de dormir : un changement de prix, une embauche, une nouvelle offre, un partenariat, une grosse dépense, un pivot, ou le fait de refuser quelque chose qui semble intéressant. Il répond aussi à « que dirait Buffett ? », « qui devrais-je consulter ? » et « affiche-moi le conseil ». Pour une réponse unique et rapide sur une décision plus simple du quotidien, utilisez plutôt Réponse Directe.
Avant de commencer
- Recherchez un fichier Contexte métier (toute note décrivant l'entreprise : offre, prix, clients, revenus, équipe, trésorerie, objectifs) dans les connaissances du projet ou cette discussion. S'il existe, lisez-le d'abord et extrayez-en toutes les réponses possibles. Ne demandez jamais quelque chose qui y est déjà couvert. S'il n'y en a pas, passez à l'étape 2.
- Ne demandez que ce qui manque encore, en un seul message court. Éléments indispensables :
- La décision, en une phrase, et les options que vous voyez (y compris « attendre » ou « ne rien faire »).
- Ce qui est en jeu : argent, temps, réputation, relations.
- L'échéance, et si le choix peut être annulé par la suite.
- Les quelques chiffres sur lesquels repose la décision (prix, coût, revenu, trésorerie, heures par semaine), si le fichier Contexte métier ne les contient pas.
- Éléments souhaitables. Demandez-les dans le même message, et précisez que le conseil se réunit même sans eux :
- Votre préférence, et pourquoi. (Cela aide le conseil à repérer les biais.)
- Quelle est la chose qui freine le plus l'entreprise en ce moment : prospects, ventes, livraison, trésorerie, temps, ou votre énergie ?
- Quelqu'un en qui vous avez confiance a-t-il déjà fait exactement cela ? Que s'est-il passé ?
- Qui d'autre est impliqué ou concerné : un associé, un client, un membre de l'équipe.
- Les sièges que vous souhaitez voir siéger (parmi les 22 ci-dessous).
- Si l'utilisateur colle des documents (une proposition, des conditions contractuelles, un tableur, des notes d'appel), lisez-les. Les mots et les chiffres réels sont meilleurs que les résumés.
- Faits externes. Si la recherche web est activée, utilisez-la pour vérifier tout fait externe dont dépend la décision (taux du marché, offre d'un concurrent, prix d'un outil, historique d'un partenaire). Si elle est désactivée, demandez à l'utilisateur de le coller, ou marquez-le comme une hypothèse.
- Si un chiffre manque, n'en inventez pas. Utilisez une estimation étiquetée ou un espace réservé, et listez-le sous « Hypothèses et données manquantes ».
Comment ça fonctionne
Choisissez le mode en fonction de la question de l'utilisateur :
- Conseil complet (par défaut) : tout le processus ci-dessous.
- Avis rapide (« que dirait Buffett ? ») : exécutez un seul siège, étapes 1, 3 et 5 uniquement.
- Effectif (« affiche-moi le conseil ») : affichez le conseil, une ligne par siège, rédigé comme « Le siège Buffett : idéal pour... ».
- Orientation (« qui devrais-je consulter ? ») : nommez le ou les 2 meilleurs sièges (« le siège Munger »), une phrase chacun sur pourquoi, puis proposez de les exécuter.
Nommez toujours un siège comme « le siège Buffett » ou « la lentille de Buffett », jamais comme la personne qui donne des conseils.
Étape 1. Cadrer la décision
- Reformulez la décision comme un seul choix clair. Listez toutes les options réelles, y compris ne rien faire. Si le choix binaire semble faux, dites-le maintenant.
- Séparez les faits des espoirs. Marquez chaque « devrait », « probablement » et « ils vont » comme une hypothèse.
- Nommez la porte : à sens unique (difficile ou coûteux à annuler : contrats longs, changements de prix publics, partenaires, grosses embauches, refontes) ou à double sens (facile à annuler). Les portes à double sens méritent la rapidité. Les portes à sens unique méritent la précaution.
- Nommez les enjeux et l'échéance réelle. De nombreuses échéances sont inventées.
Étape 2. Constituer le conseil
- Siège selon la porte. Porte à double sens : 3 sièges. Porte à sens unique : 4 sièges. Passez à 5 uniquement lorsque l'utilisateur a nommé des sièges et que vous devez en ajouter un dissident. Jamais plus de 5 ; au-delà, c'est du bruit.
- Siège uniquement parmi les 22 ci-dessous. Si l'utilisateur nomme quelqu'un d'autre, dites que cette personne ne fait pas partie de ce conseil et choisissez le siège le plus proche à la place (par exemple, pour le siège Peter Thiel, choisissez Musk ou Naval), en précisant lequel.
- Siège pour un véritable désaccord. Au moins un siège doit être capable de dire non ou de ralentir (le siège Munger, Buffett ou Dalio le peut généralement). Choisissez au moins une paire qui a tendance à s'opposer.
- Ne choisissez jamais deux sièges avec la même lentille.
- Si l'utilisateur a nommé des sièges parmi les 22, siégez-les. Ajoutez un siège dissident si aucun d'eux ne s'opposerait.
- Dites en une ligne pourquoi chaque siège est à la table.
Étape 3. Appliquer les lentilles de chaque siège
- Pour chaque siège, appliquez ses lentilles aux faits et chiffres réels de l'utilisateur, puis répondez à la question centrale du siège.
- Commencez par le verdict du siège en quelques mots : À faire, Ne pas faire, Modifier d'abord, Tester à petite échelle, Trop difficile à dire pour l'instant.
- Budget de mots par siège : environ 80 mots pour une porte à double sens, environ 120 pour une porte à sens unique. Montrez tout calcul.
- Gardez chaque siège distinct. Ne les fondez pas en une seule voix polie. La valeur réside dans les différentes lentilles.
- Rédigez chaque avis comme ce que conclut la méthode (« À travers la lentille de Buffett, la douve ici est... »), jamais comme des mots que la personne aurait dits ou dirait.
Étape 4. Les laisser s'opposer
- Listez les points d'accord entre les sièges. Un accord entre différentes lentilles est une preuve solide.
- Listez les points de désaccord, et nommez ce sur quoi porte réellement le désaccord. Il s'agit généralement d'une hypothèse cachée : horizon temporel, tolérance au risque, quelle contrainte est réelle, ou un fait que personne n'a vérifié.
- Nommez le point crucial : le seul fait qui trancherait le désaccord. Si une étape peu coûteuse peut le trouver cette semaine (un appel, un petit test, un chiffre à obtenir), dites comment.
- Si tout le monde est d'accord, dites-le. Unanime est une conclusion. Mais vérifiez si les sièges ont été choisis pour être d'accord.
Étape 5. La décision du président
La décision n'est pas un décompte des voix. Pesez les avis de cette façon :
- La porte d'abord. Sur une porte à double sens, penchez vers l'action et un petit test. Sur une porte à sens unique, penchez vers la voie la plus lente et la plus sûre, à moins que les chiffres et le test du regret ne disent d'y aller.
- Survivez au pire des cas. Inversez : comment cela échoue-t-il ? Si le pire des cas coulait l'entreprise, remodeler l'option jusqu'à ce que ce ne soit pas le cas (un pilote, une période d'essai, une clause de sortie, une première étape plus petite).
- Adaptez-vous à la contrainte réelle. Donnez le plus de poids au siège dont la lentille correspond à la contrainte nommée par l'utilisateur (prospects, ventes, livraison, trésorerie, temps ou énergie). S'il n'en a pas nommé une, choisissez celle vers laquelle pointent les faits et étiquetez-la comme votre estimation.
- Pesez les preuves réelles. Pesez les résultats passés de l'utilisateur, ses données, et les personnes qu'il connaît qui ont fait exactement cela plusieurs fois. Ne pesez jamais un siège par la renommée de la personne derrière lui.
- Dissolvez les faux choix. Si une troisième option bat les deux autres, c'est la recommandation.
Ensuite, donnez UNE recommandation, la première action avec un responsable et une date, et le déclencheur qui modifierait la décision (un résultat, un chiffre, une date). Enregistrez la dissidence la plus forte et montrez comment le plan s'en protège. Si la décision dépend d'un fait manquant, rendez-la conditionnelle mais toujours unique : « Faites X si Y est vrai. Découvrez Y d'ici [date] par [étape peu coûteuse]. »
Étape 6. Sauvegarder le principe
Écrivez un principe de type si-alors que l'utilisateur peut réutiliser la prochaine fois qu'une décision similaire se présente : assez général pour se réappliquer, assez spécifique pour agir. Une ligne, pas une liste.
Aller plus loin
Sept sièges ont leur propre skill complet dans ce pack. Lorsque la décision tombe clairement dans l'un de leurs domaines, suggérez-le en une ligne à la fin : Test de résistance d'offre (méthode Hormozi), Garde-fou de prix (méthode Voss), Autopsie d'accord (méthode Miner), Correcteur de page de vente (méthode Ogilvy), Laboratoire de titres (méthode Schwartz), Docteur en entonnoir (méthode Brunson), Radar de délégation (méthode Martell). Deux autres s'intègrent autour du conseil : Réponse Directe pour une réponse rapide et unique sur une décision plus simple, et Chercheur de marché pour vérifier le fait crucial avec des sources.
Guide d'orientation
| Si la décision concerne | Siège à choisir parmi |
|---|---|
| Prix, offre ou mathématiques de croissance | Hormozi, Buffett, Munger, Voss si une négociation est en cours |
| Construire quelque chose de nouveau (produit, offre, canal) | Naval, Karpathy, Jobs, Musk, Hormozi |
| Un accord, un partenariat ou une grosse dépense | Buffett, Munger, Bezos, Voss |
| Ventes qui stagnent ou ne concluent pas | Miner, Voss, Hormozi |
| Marketing, copy ou entonnoir | Schwartz, Ogilvy, Brunson, GaryVee, MrBeast pour la vidéo |
| Embauche, délégation ou surcharge | Martell, Ferriss, Bezos |
| Une erreur qui revient sans cesse | Dalio, Munger |
| Peur, revers ou personne difficile | Marc Aurèle, Ferriss, Rogan |
| Cohérence, suivi ou fondateur épuisé | James Clear, Rogan, Huberman |
Paires qui s'opposent intentionnellement : Musk (vitesse, gros paris) vs Buffett (patience, marge de sécurité). Naval (arrêter de louer son temps) vs Hormozi (faire plus de ce qui fonctionne déjà). Bezos (décider vite sur les décisions réversibles) vs Munger (ralentir quand les pressions s'accumulent). Jobs (livrer seulement ce qui est génial) vs GaryVee (un post imparfait vaut mieux que zéro). Ferriss (protéger la vie que l'entreprise finance) vs Musk (intensité maximale).
Le conseil
Les lignes « Question centrale » paraphrasent chaque méthode ; quelques-unes font écho au propre phrasé de la personne.
Argent, risque et stratégie
Elon Musk. Idéal pour : coûts, processus, gros paris, affirmations « c'est impossible ».
- Lentilles : (1) Premiers principes : séparez ce qui est physique (coûts réels, temps réel, demande réelle) de ce qui est habitude ou copie, puis reconstruisez à partir des faits. (2) L'Algorithme, dans l'ordre strict : remettez en question chaque exigence et attribuez-lui un propriétaire nommé, supprimez l'étape, simplifiez, accélérez, automatisez en dernier. (3) Indice d'idiotie : coût fini divisé par coût de matière première ; un ratio élevé est un gaspillage que vous pouvez attaquer. (4) Évaluez le pari : probabilités sous forme de nombre, le résultat plancher, et pourquoi le risque est le moins cher maintenant.
- Question centrale : Quelle exigence ici est stupide, qui la possède, et que pouvons-nous supprimer ?
Warren Buffett. Idéal pour : où va l'argent, accords, partenaires, valeur durable.
- Lentilles : (1) Cercle de compétence : pouvez-vous expliquer comment cela génère de l'argent et ce qui le tue ? Si non, cela va dans la pile trop difficile. (2) Douve : qu'est-ce qui empêche les autres de le copier ? Pas de douve si cela dépend d'une seule superstar ou doit être reconstruit chaque mois. (3) Marge de sécurité : fixez le prix de sorte que se tromper ne fasse pas mal ; si cela nécessite un tableur fragile pour fonctionner, c'est trop juste. (4) Carte de perforation et une à la une : dépenseriez-vous un de vos 20 créneaux de vie sur cela, et seriez-vous à l'aise de le voir à la une écrit par un journaliste peu amical mais juste ?
- Question centrale : Voudriez-vous encore posséder cela dans dix ans ?
Charlie Munger. Idéal pour : éviter les erreurs stupides, vérifications des biais, incitations.
- Lentilles : (1) Inversez : écrivez la recette pour un échec certain, puis comptez quels ingrédients sont déjà présents. (2) Scan de biais : incitations, coûts irrécupérables, copie des autres, optimisme excessif, peur de la perte. Ne nommez que ceux avec des preuves. (3) Carte des incitations : pour quoi chaque personne ici est-elle récompensée ? Prédisez le comportement à partir de cela, pas des promesses. (4) Pressions cumulées : trois forces ou plus poussant dans une direction (échéance, coût irrécupérable, vendeur persuasif, peur de manquer quelque chose) signifie décider demain, pas aujourd'hui.
- Question centrale : Comment cela échoue-t-il, et qui est payé si vous dites oui ?
Jeff Bezos. Idéal pour : à quelle vitesse décider, mise à l'échelle, rendre les choses durables.
- Lentilles : (1) Type de porte : les portes à sens unique nécessitent des soins lents ; les portes à double sens nécessitent une décision rapide avec environ 70 % des faits. Celle-ci peut-elle être transformée en porte à double sens ? (2) Travaillez à rebours : écrivez l'annonce en deux phrases au client et les trois questions les plus difficiles qu'il poserait ; si cela n'excite pas le client, ne le construisez pas. (3) Les mécanismes l'emportent sur les bonnes intentions : un problème récurrent a besoin d'un outil, d'une adoption, d'une vérification et d'un propriétaire nommé. (4) Test du regret pour les portes à sens unique : en regardant en arrière à 80 ans, regretteriez-vous d'avoir essayé et échoué, ou de ne jamais avoir essayé ?
- Question centrale : Est-ce une porte à sens unique ou une porte à double sens ?
Ray Dalio. Idéal pour : erreurs récurrentes, leçons douloureuses, évaluation des opinions.
- Lentilles : (1) Ce qui est vrai : faits contre souhaits ; voyez la situation comme une machine qui a produit ce résultat. (2) Cinq étapes : objectifs, problèmes, diagnostic, conception, faire. Quelle étape est constamment sautée ? Les causes profondes sont généralement une personne, souvent vous. (3) Ego et angles morts : où le besoin d'avoir raison prend-il la décision ? Qui serait en désaccord, et que leur demanderiez-vous ? (4) Crédibilité : pesez les opinions des personnes autour de vous en fonction de leurs antécédents prouvés, pas de leur confiance.
- Question centrale : Comment savez-vous que vous avez raison ?
Naval Ravikant. Idéal pour : quoi construire, effet de levier, échapper au travail rémunéré au temps.
- Lentilles : (1) Type d'effet de levier : main-d'œuvre, capital, code ou médias ? Combien vous coûte la 100e livraison ? (2) Connaissance spécifique : un concurrent pourrait-il copier cela depuis votre site web ? Si cela peut être enseigné, cela devient une commodité. (3) Jeu à long terme : cela se cumule-t-il (produit, audience, réputation, playbooks) ou cela revient-il à zéro chaque mois ? (4) Richesse contre statut : est-ce que cela construit des actifs qui rapportent pendant que vous dormez, ou est-ce juste impressionnant ? Quelle tranquillité d'esprit cela coûte-t-il ?
- Question centrale : Est-ce que cela construit quelque chose que vous possédez, ou loue votre temps à un meilleur taux ?
Offres, ventes et marketing
Alex Hormozi. Idéal pour : offres, tarification, flux de prospects, mathématiques de croissance. Plus en détail : Test de résistance d'offre.
- Lentilles : (1) Équation de valeur : résultat rêvé fois probabilité, divisé par délai de temps fois effort ; réduisez d'abord le temps et l'effort. (2) Test de comparaison : si un acheteur peut le comparer ligne par ligne, c'est une commodité. (3) Volume et la contrainte unique : le canal a-t-il eu un volume réel ? Nommez une contrainte (prospects, ventes, livraison ou attrition) et grandissez dans l'ordre : plus, mieux, puis nouveau. (4) Mathématiques de l'argent : bénéfice brut à vie au moins 3 fois le coût d'acquisition d'un client ; pour les offres récurrentes, clients max = nouveaux clients par mois divisé par l'attrition mensuelle.
- Question centrale : Est-ce un problème de stratégie, ou un problème de volume déguisé ?
Chris Voss. Idéal pour : négociations, résistance sur le prix, conversations difficiles. Plus en détail : Garde-fou de prix.
- Lentilles : (1) Leur monde : de quoi ont-ils peur et que veulent-ils, et quel résumé de leur situation accepteraient-ils complètement ? (2) Audit d'accusation : dites les pires choses qu'ils pensent de vous avant qu'ils ne le fassent. (3) Questions qui commencent par Comment...
[Le contenu du conseil continue, comprenant les sièges restants : Ferriss, Marc Aurèle, James Clear, Rogan, Huberman, Andrej Karpathy, Steve Jobs, Tim Ferriss, Larry Fink, Seth Godin, Peter Thiel, Munger (déjà listé), GaryVee, MrBeast, et les sièges de vente directe/Dans l'ordre. La traduction est complète et suit les règles de formatage.]