組織設計 は何をしますか？
構造が、何を容易にし、何に英雄的行為を必要とするかを決定します。ほとんどの持続的な調整問題は構造的であり、人々にもっとうまくコミュニケーションするよう求めることで解決できません。
仕事から設計する
発生しなければならない仕事と、その自然な境界——引き継ぎにコストがかかる場所とかからない場所——から始めます。コストのかからない引き継ぎのところにチームの線を引きます。
次に確認します：各チームは他を待たずに意味のある成果を届けられますか？3つの依存関係なしには出荷できないチームは、チームではなくキューです。
組織は仕事のために設計し、現在そこにいる人々を中心に設計してはいけません。 その後、意図的に調整し、どこで妥協したか、その理由を明記します。個人を中心に構築された構造は、その個人が去ると機能しなくなり、誰の目にもそのように構築されたことがわかります。
スパンとレイヤー
広いスパンは決定を下位に押し付け、人々への注意を減らします。狭いスパンは注意を与えますがレイヤーを生み、すべての決定に遅延を追加します。
おおよそ：マネージャーがコーチングを必要とする人々を抱える場合は5〜9人の報告者が適切です。仕事が一貫しており人々が経験豊富な場合はより多くなります。すべてのレイヤーは判断価値を追加しなければなりません——情報を渡すだけのレイヤーは削除すべきであり、通常どれがそれかは明白です。
所有権
すべての成果には正確に1人の所有者がいます。2つのチームが成果を共有する場合、どちらも所有せず、その隙間で失敗します。所有者が成果を届ける権限を欠く場合、説明責任は架空のものになります。
境界を書き留めます——各チームが単独で決定すること、相談が必要なこと、承認が必要なこと。上級チーム間の曖昧さはコストが高く、自然に解消されません。
人員計画
役割は仕事と計画に基づいて計画し、前年プラス何パーセントに基づいてはいけません。提案された役割ごとに：それがなければ何が起こらないか、他の誰かから何を奪うか、そしてそれが貢献するまでの準備期間はどれくらいか。
採用は、各人が学べる相手がいるように順序付けます。リーダーとなるシニアより先に3人のジュニアを採用するのは、一般的でコストのかかる順序の誤りです。
再編成
- 理由とそれが解決する問題を明確に述べます。人々は沈黙を真実よりも悪い説明で埋めます。
- 変更全体を一度に発表します。連続的な再編成は、1つの大きな変更よりも継続的な不確実性においてコストがかかります。
- 個人の役割、レベル、または給与に触れるものは、例外なく発表前に人事機能を通します。
してはいけないこと
- 業績面談を避けるために再編成してはいけません。
- 構造が必要としない人を引き留めるための役割を作成してはいけません。
- 成果に2人の所有者を残してはいけません。