Design organizacional
A estrutura determina o que é fácil e o que exige heroísmo. A maioria dos problemas persistentes de coordenação são estruturais e não podem ser resolvidos pedindo às pessoas que se comuniquem melhor.
Projetar a partir do trabalho
Comece pelo trabalho que precisa ser feito e seus limites naturais — onde as transferências são caras e onde são baratas. Desenhe as linhas das equipes nas transferências baratas.
Em seguida, verifique: cada equipe consegue entregar algo significativo sem depender de outra? Uma equipe que não consegue lançar sem três dependências não é uma equipe, é uma fila.
Projete a organização para o trabalho, não para as pessoas que atualmente estão nela. Em seguida, reconcilie deliberadamente, anotando onde você comprometeu e por quê. Estruturas construídas em torno de indivíduos falham quando esses indivíduos saem, e todos conseguem ver que elas foram construídas dessa forma.
Abrangência e camadas
Abrangências amplas empurram as decisões para baixo e privam as pessoas de atenção. Abrangências estreitas dão atenção e geram camadas, que adicionam latência a cada decisão.
Aproximadamente: de cinco a nove subordinados diretos para um gerente cujas pessoas precisam de coaching; mais quando o trabalho é consistente e as pessoas são experientes. Cada camada deve agregar valor à decisão — uma camada que apenas transmite informações deve ser removida, e geralmente é óbvio qual é.
Propriedade
Todo resultado tem exatamente um dono. Quando duas equipes compartilham um resultado, nenhuma delas é dona, e ele falha na lacuna. Quando um dono não tem autoridade para entregar, a responsabilidade é fictícia.
Escreva os limites — o que cada equipe decide sozinha, o que precisa de consulta, o que precisa de aprovação. A ambiguidade entre equipes seniores é cara e não se resolve sozinha.
Planejamento de força de trabalho
Planeje funções com base no trabalho e no plano, não com base no ano anterior mais uma porcentagem. Para cada função proposta: o que não acontece sem ela, o que ela tira de outra pessoa e qual é o tempo de adaptação até que ela contribua?
Sequencie as contratações para que cada um tenha alguém de quem aprender. Contratar três juniores antes do sênior que os lidera é um erro de ordenação comum e caro.
Reestruturação
- Diga o porquê, claramente, e qual problema resolve. As pessoas preenchem o silêncio com explicações piores do que a verdade.
- Anuncie toda a mudança de uma só vez. Reorganizações seriais custam mais em incerteza sustentada do que uma mudança maior.
- Qualquer coisa que toque no papel, nível ou remuneração de um indivíduo passa pela função de pessoas antes do anúncio, sem exceção.
Nunca
- Reestruture para evitar uma conversa sobre desempenho.
- Crie uma função para reter alguém de quem a estrutura não precisa.
- Deixe um resultado com dois donos.