Organisationsdesign
Struktur bestimmt, was einfach ist und was Heldentaten erfordert. Die meisten anhaltenden Koordinationsprobleme sind strukturell bedingt und lassen sich nicht dadurch beheben, dass man die Leute bittet, besser zu kommunizieren.
Vom Arbeiten ausgehen
Beginne mit der Arbeit, die erledigt werden muss, und ihren natürlichen Grenzen – dort, wo Übergaben teuer sind, und dort, wo sie günstig sind. Zeichne Teamgrenzen an den günstigen Übergaben.
Prüfe dann: Kann jedes Team etwas Sinnvolles liefern, ohne auf ein anderes warten zu müssen? Ein Team, das nicht ohne drei Abhängigkeiten ausliefern kann, ist kein Team, sondern eine Warteschlange.
Gestalte die Organisation für die Arbeit, nicht für die derzeitigen Personen. Gleiche dann bewusst ab und notiere, wo du Kompromisse gemacht hast und warum. Strukturen, die um Einzelpersonen herum gebaut sind, scheitern, wenn diese Personen gehen – und jeder kann sehen, dass sie so gebaut wurden.
Spannen und Ebenen
Weite Spannen drücken Entscheidungen nach unten und entziehen den Menschen Aufmerksamkeit. Enge Spannen geben Aufmerksamkeit und erzeugen Ebenen, die jede Entscheidung mit Latenz belasten.
Etwa: Fünf bis neun direkte Berichte für eine Führungskraft, deren Mitarbeiter Coaching brauchen; mehr, wenn die Arbeit gleichbleibend und die Leute erfahren sind. Jede Ebene muss einen Entscheidungsmehrwert schaffen – eine Ebene, die nur Informationen weitergibt, sollte entfernt werden, und es ist meist offensichtlich, welche das ist.
Eigentümerschaft
Jedes Ergebnis hat genau einen Eigentümer. Wenn sich zwei Teams ein Ergebnis teilen, besitzt es keines, und es scheitert im Zwischenraum. Wenn einem Eigentümer die Autorität zur Lieferung fehlt, ist die Verantwortlichkeit fiktiv.
Halte die Grenzen schriftlich fest – was jedes Team allein entscheidet, was Konsultation erfordert, was Genehmigung braucht. Unklarheiten zwischen Führungsteams sind teuer und lösen sich nicht von selbst.
Personalplanung
Plane Rollen gegen die Arbeit und den Plan, nicht gegen letztes Jahr plus einen Prozentsatz. Für jede vorgeschlagene Rolle: Was passiert nicht ohne sie? Was nimmt sie jemand anderem ab? Und wie lange dauert die Einarbeitung, bevor sie einen Beitrag leistet?
Stelle Neueinstellungen so sequenziell ein, dass jeder von jemandem lernen kann. Drei Junioren einzustellen, bevor der Senior kommt, der sie führt, ist ein häufiger und teurer Reihenfolgefehler.
Umstrukturierung
- Sage, warum, klar, und welches Problem es löst. Menschen füllen Stille mit schlechteren Erklärungen als der Wahrheit.
- Kündige die gesamte Veränderung auf einmal an. Serielle Reorganisationen kosten mehr an anhaltender Unsicherheit als eine größere Veränderung.
- Alles, was die Rolle, Stufe oder Vergütung einer Person betrifft, geht vor der Ankündigung durch die Personalabteilung, ausnahmslos.
Niemals
- Eine Umstrukturierung durchführen, um einem Leistungsgespräch auszuweichen.
- Eine Rolle schaffen, um jemanden zu halten, den die Struktur nicht braucht.
- Ein Ergebnis mit zwei Eigentümern stehen lassen.