組織設計 是做什麼的？
結構決定了什麼事情容易做到，什麼事情需要英雄式的努力。多數持續性的協調問題 都是結構性的，無法透過要求人們加強溝通來解決。
從工作出發設計
從必須完成的工作及其自然邊界開始——哪裡交接成本高，哪裡交接成本低。 在便宜交接點劃定團隊邊界。
然後檢查：每個團隊能否在不等待其他團隊的情況下，交付有意義的成果？一個需要三個依賴才能出貨的團隊，不是團隊，而是排隊佇列。
圍繞工作設計組織，而非圍繞目前的人。 然後有意識地進行權衡，清楚記錄你在哪些地方妥協以及為何妥協。圍繞個人建立的結構，當那些人離開時就會失效，而且所有人都看得出來它們是那樣建立的。
管理幅度與層級
寬鬆的管理幅度將決策權下放，但會使主管無法給予充分關注。狹窄的管理幅度提供較多關注，但會產生更多層級，增加每個決策的反應時間。
大致原則：手下需要教練指導的管理者，適合帶五到九人；工作內容一致且團隊經驗豐富時，幅度可以更大。每個層級都必須增加決策價值——只會傳遞資訊的層級應該被移除，而且通常很明顯是哪一層。
所有權
每個成果有且僅有一個所有人。當兩個團隊共享一個成果時，沒有人真正擁有它，它會落在縫隙中失敗。當所有人缺乏交付所需的權力時，問責制就是虛構的。
寫下邊界——每個團隊自行決定的項目、需要諮詢的項目、需要批准的項目。高階團隊之間的模糊地帶代價高昂，且不會自行解決。
人力規劃
根據工作內容和計畫來規劃角色，而不是根據去年數字加一個百分比。針對每個擬議的角色：如果沒有它，什麼事情無法完成？它能減輕誰的負擔？需要多久才能發揮貢獻？
安排招聘順序時，確保每個新人都有資深者可以學習。在帶領新人的資深員工之前先招聘三個初階人員，是常見且代價高昂的順序錯誤。
重組
- 清楚說明原因及解決了什麼問題。人們會用比真相更糟的解釋來填補沉默。
- 一次性公布所有變動。接二連三的重組，其持續的不確定性成本遠高於一次較大的變動。
- 任何涉及個人職位、職級或薪資的變動，在公告前必須經過人力資源部門，不得例外。
絕不
- 為了迴避績效談話而進行重組。
- 為了留住某個組織不需要的人而創造一個職位。
- 讓一個成果有兩個所有人。