工作組合治理
組合治理的問題不在於哪些專案是好的。大多數提議的工作在孤立來看都是可以辯護的。 問題在於組織實際上能完成哪些專案，因為完成才能產生價值，而啟動則什麼都無法產生。
需求接收作為真正的閘門
如果沒有單一的入口，工作會透過人際關係和數量進入，而組合就會變成誰最堅持請求的總和。
無論是誰在請求，要求每個提案都提供相同的最低資訊：追求的結果、證明其重要性的證據、粗略的規模、負責的擁有者，以及如果它被執行，哪些事情將不會發生。最後一項是最誠實的部分 — 容量是固定的，因此批准任何事情就是拒絕其他事情，無論拒絕是否被明確表達。
根據容量優先排序，而非根據優劣
按價值排序會產生一個清單，其中所有高於門檻的項目都被批准，而這個門檻是虛構的。優先排序只有在依照實際測量的交付能力來劃線時才有意義 — 請參閱 operations:capacity-and-demand-planning 以了解吞吐量方面。
限制進行中的工作。 一個以八個專案容量同時進行二十個專案的組織，並不會緩慢地交付二十個專案；它大約交付八個專案，而且要晚得多，同時還要承擔跨所有二十個專案的上下文切換開銷。較少的事情，完成它，在時鐘時間上更快 — 這違反直覺，也正是為什麼這項紀律需要治理而非良好意圖。
能說不的階段閘門
一個只有批准結果的閘門只是個狀態會議。每個閘門都必須能夠停止、暫停或重新導向，並且需要一個指定的決策者擁有這樣做的權限。
閘門應基於自上次閘門以來學到了什麼，而不是基於是否產生了文件。有用的問題是，既然現在知道得更多，這個案例是否仍然成立 — 而通常答案是否定的，這正是閘門旨在揭露的資訊。
終止是最困難也最有價值的行為
組織擅長開始，但不擅長停止。沉沒成本、贊助者的聲譽以及承認錯誤的不適感，讓死的專案持續消耗整個組合需要的容量。
讓終止成為正常、非懲罰性的結果。當終止被視為失敗時，專案永遠不會被停止 — 它們會被默默地餓死，這帶來了相同的成本，卻沒有釋放出任何容量，也沒有任何人可以指出的決策。
資源爭用
跨專案的爭用在此處（組合層級）解決，而非由專案之間彼此協商。如果交由協商，結果將反映贊助者的資歷，而非對組織的價值。
留意同一位稀缺專家出現在多個專案的關鍵路徑上 — 這是導致整個組合進度延遲最常見的隱形原因。
絕不
- 在沒有指明它會取代什麼的情況下批准工作。
- 在沒有劃定實際容量線的情況下設定優先順序。
- 執行一個無法停止任何事物的閘門。
- 餓死一個專案而不是停止它。