포트폴리오 거버넌스
포트폴리오의 핵심 질문은 어떤 프로젝트가 좋은지가 아닙니다. 제안되는 대부분의 작업은 개별적으로 보면 타당합니다. 진짜 질문은 조직이 실제로 완료할 수 있는 프로젝트가 무엇인지입니다. 완료야말로 가치를 창출하고 시작은 아무 가치도 만들지 않기 때문입니다.
접수를 실제 관문으로 만들기
단일 진입점이 없으면 작업은 관계와 규모를 통해 들어오고, 포트폴리오는 누가 가장 끈질기게 요청했는지의 합계가 됩니다.
누가 요청했는지와 관계없이 모든 제안에 동일한 최소 요구사항을 요구하세요: 추구하는 결과, 그 결과가 중요한 근거, 대략적인 규모, 책임 소유자, 그리고 진행될 경우 어떤 일이 일어나지 않을지. 마지막 항목이 가장 정직한 부분입니다 — 용량은 고정되어 있으므로, 어떤 것을 승인하는 것은 다른 것을 거절하는 것이며, 그 거절이 명시적으로 언급되든 말든 마찬가지입니다.
가치가 아닌 용량에 따라 우선순위 정하기
가치별 순위를 매기면 선 위의 모든 것이 승인되는 목록이 생성되며, 그 선은 상상에 불과합니다. 우선순위는 실제로 측정된 전달 용량을 기준으로 절단선(cut)을 만들 때에만 의미가 있습니다 — 처리량 측면은 operations:capacity-and-demand-planning을 참조하세요.
진행 중인 작업을 제한하세요. 8개를 처리할 수 있는 용량으로 20개의 동시 이니셔티브를 운영하는 조직은 20개를 천천히 전달하지 않습니다. 대략 8개를 훨씬 늦게, 20개 전체의 컨텍스트 전환 오버헤드와 함께 전달합니다. 더 적은 것을 완료하는 것이 달력 시간 기준으로 더 빠릅니다 — 이는 직관에 반하기 때문에, 규율을 유지하려면 좋은 의도가 아닌 거버넌스가 필요합니다.
'아니오'라고 말할 수 있는 단계 관문
유일한 결과가 승인인 관문은 상태 회의(status meeting)에 불과합니다. 각 관문은 중단, 일시 중지 또는 방향 전환을 할 수 있어야 하며, 그렇게 할 수 있는 권한을 가진 명명된 의사 결정자가 필요합니다.
문서가 작성되었는지가 아니라 이전 관문 이후 배운 내용을 기준으로 관문을 평가하세요. 유용한 질문은 더 많은 정보를 알게 된 지금도 그 사례(case)가 여전히 유효한가입니다 — 그리고 그렇지 않은 경우가 빈번하며, 이것이 바로 관문이 존재하는 목적이 표면화하는 정보입니다.
중단은 가장 어렵지만 가장 가치 있는 행위
조직은 시작은 잘하고 중단은 잘 못합니다. 매몰비용, 후원자의 명성, 실수 인정의 불편함 때문에 죽은 프로젝트가 포트폴리오 전체가 필요로 하는 용량을 계속 소비하게 됩니다.
중단을 정상적이고 비처벌적인 결과로 만드세요. 중단이 실패로 취급되면 프로젝트는 결코 중단되지 않습니다 — 조용히 굶주리게 되는데, 이는 같은 비용을 들이면서도 확보된 용량도 없고 누구도 지적할 수 있는 결정도 없는 상태입니다.
리소스 충돌
프로젝트 간 충돌은 여기, 포트폴리오 차원에서 해결되어야 하며, 프로젝트가 서로 협상하도록 해서는 안 됩니다. 협상에 맡기면 결과는 조직에 대한 가치보다 후원자의 직급을 반영하게 됩니다.
여러 이니셔티브의 중요 경로(critical path)에 동일한 희소 전문가가 나타나는지 주목하세요 — 이것이 포트폴리오 전체 지연의 가장 흔한 보이지 않는 원인입니다.
절대 하지 말아야 할 것
- 대체할 대상을 명시하지 않고 작업을 승인하지 마세요.
- 실제 용량에 선을 그리지 않고 우선순위 순서를 정하지 마세요.
- 아무것도 중단할 수 없는 관문을 운영하지 마세요.
- 프로젝트를 중단하는 대신 굶주리게 하지 마세요.