Gobierno del portafolio
La pregunta del portafolio no es qué proyectos son buenos. La mayoría del trabajo propuesto es defendible de forma aislada. Es qué proyectos la organización puede realmente terminar, dado que terminar es lo que produce valor y empezar no produce ninguno.
La admisión como una puerta real
Sin una única puerta de entrada, el trabajo entra a través de relaciones y volumen, y el portafolio se convierte en la suma de quién preguntó con más persistencia.
Exige lo mismo mínimo de cada propuesta sin importar quién la presenta: el resultado buscado, la evidencia de que importa, un tamaño aproximado, el dueño responsable y qué no sucederá si el proyecto avanza. Eso último es la parte honesta: la capacidad es fija, así que aprobar algo es rechazar otra cosa, se declare o no.
Priorizar contra la capacidad, no contra el mérito
Clasificar por valor produce una lista donde todo lo que está por encima de la línea se aprueba y la línea es imaginaria. La priorización solo significa algo cuando el corte se hace en la capacidad de entrega real y medida — véase operations:capacity-and-demand-planning para el lado de la capacidad de rendimiento.
Limita el trabajo en progreso. Una organización que ejecuta veinte iniciativas concurrentes con capacidad para ocho no entrega veinte lentamente; entrega aproximadamente ocho, considerablemente más tarde, con la sobrecarga de cambiar de contexto entre todas las veinte. Menos cosas, terminadas, es más rápido en tiempo real — lo cual es contra-intuitivo y es por eso que la disciplina requiere gobierno y no buenas intenciones.
Hitos de decisión que puedan decir que no
Un hito cuyo único resultado es la aprobación es una reunión de estado. Cada hito debe poder detener, pausar o redirigir, y necesita un tomador de decisiones nombrado con la autoridad para hacerlo.
Evalúa en función de lo aprendido desde el último hito, no de si se produjo documentación. La pregunta útil es si el caso sigue siendo válido ahora que se sabe más — y con frecuencia no lo es, que es exactamente la información que el hito existe para revelar.
Detener es el acto más difícil y valioso
Las organizaciones comienzan bien y terminan mal. El costo hundido, el prestigio del patrocinador y la incomodidad de admitir errores mantienen proyectos muertos consumiendo capacidad que todo el portafolio necesita.
Haz que detener sea un resultado normal y no punitivo. Cuando detener se trata como fracaso, los proyectos nunca se detienen — se agotan silenciosamente, que es el mismo costo sin ninguna de las capacidad liberada y sin una decisión que alguien pueda señalar.
Contención de recursos
La contención entre proyectos se resuelve aquí, en el portafolio, no negociando los proyectos entre sí. Dejada a la negociación, el resultado refleja la antigüedad de los patrocinadores en lugar del valor para la organización.
Vigila al mismo especialista escaso que aparece en la ruta crítica de varias iniciativas — la causa invisible más común de retraso generalizado en el portafolio.
Nunca
- Apruebes trabajo sin nombrar qué desplaza.
- Establezcas un orden de prioridad sin una línea trazada en la capacidad real.
- Ejecutes un hito que no pueda detener nada.
- Agotes un proyecto en lugar de detenerlo.