ポートフォリオガバナンス
ポートフォリオの問題は、どのプロジェクトが優れているかではありません。提案される仕事のほとんどは、単独では理にかなっています。 問題は、組織が実際に完了できるプロジェクトはどれかであり、完了することこそが価値を生み、開始することは何も生み出さないという点です。
真のゲートとしての案件受付
単一の正面玄関がなければ、仕事は人間関係と量を通じて入り込み、ポートフォリオは最も執拗に依頼した人の合計となります。
誰が依頼したかに関わらず、すべての提案に同じ最低限の要件を求めます：求められる成果、それが重要である証拠、大まかな規模、責任を持つ所有者、そしてそれが進行した場合に何が行われなくなるか。最後のものは正直な部分です — キャパシティは固定されているため、何かを承認することは、たとえその拒否が明言されなくても、他の何かを断ることです。
優秀さではなくキャパシティに基づいて優先順位付けする
価値でランク付けすると、線より上のすべてが承認され、その線は架空のものになります。優先順位付けは、実際に測定された配送キャパシティでカットが行われた場合にのみ意味を持ちます — スループットの面については operations:capacity-and-demand-planning を参照してください。
進行中の作業を制限する。 20の並行イニシアチブを実行していてキャパシティが8の組織は、20をゆっくりと納品するのではなく、8をかなり遅れて、20すべてにわたるコンテキストスイッチのオーバーヘッドを伴って納品します。より少ないことを完了する方が、壁時計時間では速いです — これは直感に反するため、規律には善意ではなくガバナンスが必要です。
「ノー」と言えるステージゲート
唯一の成果が承認であるゲートは、ステータス会議です。各ゲートは停止、一時停止、または方向転換ができなければならず、それを行う権限を持つ指名された意思決定者が必要です。
文書が作成されたかどうかではなく、前回のゲート以降に学んだことに基づいてゲートを実施します。有用な質問は、より多くの情報が得られた今でもそのケースが成り立つかどうかです — そしてそれはしばしば成り立たず、それがまさにゲートが存在して明らかにする情報です。
中止は最も困難で最も価値のある行為
組織は開始は上手く、中止は下手です。サンクコスト、スポンサーの威信、そして過ちを認めることへの不快感により、死んだプロジェクトがポートフォリオ全体に必要なキャパシティを消費し続けます。
中止を正常で非懲罰的な結果にします。中止が失敗として扱われる場合、プロジェクトは決して中止されません — 静かに飢え死にさせられますが、これは同じコストでありながら解放されるキャパシティはなく、誰も指摘できる決定もありません。
リソース競合
プロジェクト間の競合は、プロジェクト同士の交渉ではなく、ここポートフォリオで解決されます。交渉に委ねると、結果は組織にとっての価値ではなく、スポンサーの年功序列を反映します。
同じ希少なスペシャリストが複数のイニシアチブのクリティカルパスに現れていないか注意してください — ポートフォリオ全体の遅延の最も一般的な目に見えない原因です。
絶対にしないこと
- 何を押しのけるかを明示せずに作業を承認する。
- 実際のキャパシティに線を引かずに優先順位を設定する。
- 何も停止できないゲートを運営する。
- プロジェクトを中止する代わりに飢え死にさせる。