Was macht portfolio-governance?
Die Portfolio-Frage ist nicht, welche Projekte gut sind. Die meisten vorgeschlagenen Arbeiten sind isoliert betrachtet vertretbar. Es geht darum, welche Projekte die Organisation tatsächlich abschließen kann, denn Abschließen erzeugt Wert, und Beginnen erzeugt keinen.
Aufnahme als echtes Tor
Ohne eine einzige Eingangstür gelangen Arbeiten durch Beziehungen und Lautstärke herein, und das Portfolio wird zur Summe dessen, wer am hartnäckigsten gefragt hat.
Verlange von jedem Vorschlag dasselbe Minimum, unabhängig davon, wer fragt: das angestrebte Ergebnis, die Belege, dass es wichtig ist, eine grobe Größenordnung, den verantwortlichen Eigentümer und was nicht passieren wird, wenn es fortgesetzt wird. Der letzte Punkt ist der ehrliche Teil – die Kapazität ist begrenzt, sodass die Genehmigung von etwas bedeutet, etwas anderes abzulehnen, egal ob die Ablehnung je ausgesprochen wird.
Priorisierung nach Kapazität, nicht nach Verdienst
Die Rangfolge nach Wert ergibt eine Liste, bei der alles oberhalb der Linie genehmigt wird und die Linie imaginär ist. Priorisierung bedeutet nur dann etwas, wenn der Schnitt an der echten, gemessenen Lieferkapazität gesetzt wird – siehe operations:capacity-and-demand-planning für die Durchsatzseite.
Begrenze die laufende Arbeit. Eine Organisation, die zwanzig gleichzeitige Initiativen mit einer Kapazität für acht betreibt, liefert nicht zwanzig langsam; sie liefert ungefähr acht, erheblich später, mit dem Overhead des Kontextwechsels über alle zwanzig. Weniger Dinge, die abgeschlossen werden, ist in Wanduhrzeit schneller – was kontraintuitiv ist und der Grund, warum die Disziplin Governance statt guter Absichten erfordert.
Stage Gates, die Nein sagen können
Ein Tor, dessen einziges Ergebnis die Genehmigung ist, ist ein Statusmeeting. Jedes Tor muss in der Lage sein, zu stoppen, zu pausieren oder umzuleiten, und benötigt einen benannten Entscheider mit der Befugnis, dies zu tun.
Prüfe, was seit dem letzten Tor gelernt wurde, nicht, ob Dokumentation erstellt wurde. Die nützliche Frage ist, ob der Fall immer noch gilt, jetzt, wo mehr bekannt ist – und das tut er häufig nicht, was genau die Information ist, die das Tor ans Licht bringen soll.
Stoppen ist der schwierigste und wertvollste Akt
Organisationen beginnen gut und hören schlecht auf. Versunkene Kosten, das Prestige der Sponsoren und das Unbehagen, Fehler einzugestehen, halten tote Projekte am Leben, die Kapazität verbrauchen, die das gesamte Portfolio benötigt.
Mache das Stoppen zu einem normalen, nicht bestrafenden Ergebnis. Wo Stoppen als Misserfolg behandelt wird, werden Projekte nie gestoppt – sie werden leise ausgehungert, was die gleichen Kosten verursacht, aber keine der freigesetzten Kapazitäten und keine Entscheidung, auf die jemand zeigen kann.
Ressourcenkonflikte
Konflikte zwischen Projekten werden hier auf Portfolioebene gelöst, nicht von den Projekten, die untereinander verhandeln. Wenn man es der Verhandlung überlässt, spiegelt das Ergebnis die Seniorität der Sponsoren wider und nicht den Wert für die Organisation.
Achte auf denselben knappen Spezialisten, der im kritischen Pfad mehrerer Initiativen auftaucht – die häufigste unsichtbare Ursache für portfolioweite Verzögerungen.
Niemals
- Arbeit genehmigen, ohne zu benennen, was sie verdrängt.
- Eine Prioritätenreihenfolge festlegen, ohne eine Linie bei der realen Kapazität zu ziehen.
- Ein Tor betreiben, das nichts stoppen kann.
- Ein Projekt aushungern, anstatt es zu stoppen.