投资组合治理 是做什么的？
投资组合的问题不在于哪些项目是好的。大多数提议的工作在孤立来看都有其合理性。 真正的问题是，组织实际上能完成哪些项目，因为完成才能产生价值，而启动则不产生任何价值。
需求接收作为真正的门控
如果没有单一入口，工作就会通过人际关系和数量进入，投资组合最终变成谁问得最持久的总和。
无论谁在提问，都需要每个提案提供相同的最低要求：所追求的结果、它为何重要的证据、大致的规模、负责任的负责人，以及如果它被批准后什么不会发生。最后一点才是诚实之处——能力是固定的，所以批准任何事就意味着拒绝了其他事，无论是否明确声明。
基于能力而非价值进行优先级排序
按价值排序会产生一个列表，其中所有高于线的内容都被批准，而那条线是虚构的。只有当线划在实际测量的交付能力上时，优先级排序才有意义——请参见 operations:capacity-and-demand-planning 了解吞吐量方面。
限制在制品数量。 一个同时运行二十个计划（只有八个的能力）的组织，并不是缓慢地交付二十个；而是大约交付八个，但时间推迟很多，并且还要承担所有二十个计划带来的上下文切换开销。少做些、完成它们，在墙钟时间上反而更快——这违反直觉，也正是为什么这种纪律需要治理而非良好的意愿。
能说“不”的阶段门控
一个唯一结果是批准的门控只是一个状态会议。每个门控必须能够停止、暂停或重新导向，并且需要一位具有相应权限的指定决策者。
门控的评估应基于自上次门控以来的学习成果，而非基于是否产生了文档。有用的问题是：在了解更多信息后，这个项目是否仍然成立？答案常常是否定的——而这正是门控旨在揭示的信息。
停止项目是最困难也最有价值的行为
组织启动项目做得很好，但停止项目做得非常糟糕。沉没成本、赞助商的声望以及承认错误的尴尬，让已经死亡的项目继续消耗整个投资组合所需的能力。
使停止项目成为一种正常、非惩罚性的结果。如果停止被视为失败，项目就永远不会被停止——它们会被悄悄地“饿死”，而这种方式和直接停止一样消耗成本，却没有释放任何能力，也没有任何明确的决策。
资源争用
跨项目的资源争用在这里（投资组合层面）解决，而不是由项目间自行协商。如果放任协商，结果反映的是赞助商的高级别，而非对组织的价值。
注意观察那些在多个项目关键路径上同时出现的稀缺专家——这是最常见的导致投资组合范围延迟的隐形原因。
绝不
- 在未指明替代放弃项之前批准工作。
- 在未基于实际能力划线之前设定优先级顺序。
- 运行无法终止任何事的门控。
- 让项目半死不活，而不是直接停止它。