组织设计 是做什么的？
结构决定了什么是容易的，什么需要英雄主义。大多数持续的协作问题都是结构性的，无法通过要求人们更好地沟通来解决。
从工作出发进行设计
从必须完成的工作及其自然边界开始——即交接成本高的地方和低的地方。在交接成本较低的地方划定团队边界。
然后检查：每个团队是否能交付有意义的成果而无需等待其他团队？一个没有三个依赖关系就无法交付的团队不是团队，而是队列。
围绕工作设计组织，而不是围绕目前在职的个人。 然后有意识地进行调整，记下你做出了哪些妥协以及原因。围绕个人构建的结构在这些人离开时会失败，而且每个人都能看出它们是那样构建的。
管理幅度与层级
宽的管理幅度将决策权下放，但会削弱对个人的关注度。窄的管理幅度给予更多关注，但会产生层级，从而增加每个决策的延迟。
大致上：如果管理者需要对下属进行指导，则大约五到九名直接下属；如果工作一致性强且下属经验丰富，则可以有更多直接下属。每个层级都必须增加决策价值——只传递信息的层级应该被移除，而且通常很容易看出是哪个层级。
所有权
每个成果有且只有一个所有者。如果两个团队共享一个成果，那么谁都不真正拥有它，它会在间隙中失败。如果所有者缺乏交付所需的权力，那么问责制就是虚构的。
写下边界——每个团队可以单独决定什么，需要协商什么，需要批准什么。高级团队之间的模糊地带代价高昂，且不会自行解决。
人力规划
根据工作和计划规划角色，而不是根据去年的数字加上一定比例。针对每个提议的角色：如果没有它，什么工作无法完成？它能为其他人分担什么？需要多长时间才能独立贡献？
安排招聘顺序，让每个新员工都有前辈可以学习。在招聘能够带领团队的高级员工之前，先招聘三名初级员工是一种常见且代价高昂的顺序错误。
重组
- 坦诚说明原因以及要解决什么问题。人们会用比真相更糟糕的解释来填补沉默。
- 一次性宣布全部变更。系列性重组造成的持续不确定性成本高于一次性重大变更。
- 任何涉及个人角色、级别或薪酬的变动，都必须事先经过人员职能部门的审查，无一例外。
永远不要
- 为了避免一场绩效谈话而进行重组。
- 为了留住某个组织不需要的人而设立一个角色。
- 让一个成果有两个所有者。