Conception organisationnelle
La structure détermine ce qui est facile et ce qui nécessite des actions héroïques. La plupart des problèmes de coordination persistants sont structurels et ne peuvent pas être résolus en demandant aux gens de mieux communiquer.
Concevoir à partir du travail
Commencez par le travail qui doit être fait et ses limites naturelles — là où les transferts sont coûteux, et là où ils sont bon marché. Tracez les limites d'équipe aux points de passage bon marché.
Ensuite, vérifiez : chaque équipe peut-elle livrer quelque chose de significatif sans attendre une autre ? Une équipe qui ne peut pas expédier sans trois dépendances n'est pas une équipe, c'est une file d'attente.
Concevez l'org pour le travail, pas autour des personnes qui s'y trouvent actuellement. Puis conciliez délibérément, en notant où vous avez fait des compromis et pourquoi. Les structures construites autour des individus échouent lorsque ces individus partent, et tout le monde peut voir qu'elles ont été construites de cette façon.
Périmètres et niveaux
Des périmètres larges poussent les décisions vers le bas et privent les gens d'attention. Des périmètres étroits donnent de l'attention mais créent des niveaux, qui ajoutent de la latence à chaque décision.
En gros : cinq à neuf rapports pour un manager dont les personnes ont besoin de coaching ; plus lorsque le travail est cohérent et les personnes expérimentées. Chaque niveau doit ajouter de la valeur décisionnelle — un niveau qui ne fait que transmettre l'information doit être supprimé, et il est généralement évident lequel c'est.
Propriété
Chaque résultat a exactement un propriétaire. Lorsque deux équipes partagent un résultat, aucune ne le possède, et il échoue dans l'intervalle. Lorsqu'un propriétaire manque d'autorité pour livrer, la responsabilité est fictive.
Notez les limites — ce que chaque équipe décide seule, ce qui nécessite une consultation, ce qui nécessite une approbation. L'ambiguïté entre les équipes senior est coûteuse et ne se résout pas d'elle-même.
Planification des effectifs
Planifiez les rôles en fonction du travail et du plan, pas de l'année dernière plus un pourcentage. Pour chaque rôle proposé : que ne se passe-t-il pas sans lui, qu'enlève-t-il à quelqu'un d'autre, et quel est le temps de montée en compétence avant qu'il ne contribue ?
Séquencez les embauches pour que chaque nouvel employé ait quelqu'un auprès duquel apprendre. Embauchez trois juniors avant le senior qui les dirige est une erreur d'ordonnancement courante et coûteuse.
Restructuration
- Dites pourquoi, clairement, et quel problème cela résout. Les gens comblent le silence avec des explications pires que la vérité.
- Annoncez tout le changement à la fois. Les réorganisations en série coûtent plus cher en incertitude prolongée qu'un changement plus important.
- Tout ce qui touche au rôle, au niveau ou à la rémunération d'un individu passe par la fonction Ressources Humaines avant l'annonce, sans exception.
Jamais
- Restructurer pour éviter une conversation sur la performance.
- Créer un rôle pour retenir une personne dont la structure n'a pas besoin.
- Laisser un résultat avec deux propriétaires.