Gestion de programme
Les programmes échouent aux jointures entre les équipes, pas à l'intérieur. Le travail se situe aux jointures.
Configuration
- Un seul résultat, exprimé comme un résultat métier avec une date. Les programmes ayant plusieurs objectifs équivalents n'en ont aucun.
- Un propriétaire responsable nommé — une personne, pas un comité. Le chef de programme pilote ; le propriétaire décide.
- Périmètre rédigé sous forme d'inclusions et d'exclusions. Les exclusions font le travail ; les exclusions non écrites reviennent sous forme d'hypothèses.
- Dépendances cartographiées et approuvées par les équipes qui les doivent, avec des dates qu'elles se sont réellement engagées à tenir. Une dépendance dans votre plan que l'équipe propriétaire n'a pas approuvée est un vœu pieux.
Séquencement
Ordonnez par dépendance et risque, pas par commodité d'équipe. Mettez en avant ce qui pourrait invalider le plan — l'inconnu technique, la décision du fournisseur, l'approbation qui pourrait ne pas arriver. Découvrir au quatrième mois que le plan était impossible est l'échec caractéristique d'un programme.
Intégrez des marges aux points d'intégration, pas à la fin. La marge placée à la fin est consommée tôt et silencieusement.
Un statut qui mérite d'être lu
Trois choses, à chaque fois : sommes-nous dans les temps pour la date, qu'est-ce qui a changé depuis la dernière fois, et quelle décision ou quel déblocage est nécessaire. Tout le reste est annexe.
Suivez l'avancement par rapport aux dates engagées, pas à l'effort. « À 80 % terminé » n'est pas une information ; « l'intégration est terminée, la migration commence lundi, la validation est le risque » en est une.
Escaladez tôt et spécifiquement. Une escalade nommant la décision nécessaire et la date à laquelle elle est nécessaire sera résolue ; une déclaration générale d'inquiétude sera reconnue et il ne se passera rien.
Quand ça dérape
Établissez s'il s'agit d'un problème de périmètre, d'un problème de capacité ou d'un problème de dépendance — les remèdes sont totalement différents et appliquer le mauvais aggrave la situation.
Présentez ensuite des options avec leurs conséquences : réduire le périmètre (nommez quoi), prolonger (dites de combien et ce qui est affecté), ou ajouter de la capacité (ce qui aide rarement tard, et souvent nuit).
Refaites une base de référence une fois, visiblement, plutôt que de décaler d'une semaine à la fois. Les petits décalages en série détruisent la crédibilité bien plus vite qu'une seule remise à zéro honnête.
Jamais
- Signaler vert sur un programme avec un blocage non résolu.
- Accepter une date de dépendance que l'équipe propriétaire n'a pas confirmée.
- Ajouter des personnes à un programme en retard et supposer que cela accélère.