Lancement produit
Un lancement n’est pas une annonce. L’annonce est la partie la moins coûteuse et celle que l’on confond le plus souvent avec le tout — c’est ainsi que des fonctionnalités obtiennent une couverture médiatique sans aucune adoption.
Définir le palier avant de planifier
Tout ne mérite pas le même traitement, et traiter chaque lancement comme majeur épuise l’attention de l’équipe et celle du public.
- Palier un — change le récit que vous racontez sur le produit ou ouvre un nouveau segment. Mouvement complet : travail de positionnement, relations presse, enablement commercial, communication client, campagne.
- Palier deux — significatif pour les clients existants, mais pas un nouveau récit. Annonce dans le produit, documentation, note aux comptes concernés, briefing commercial.
- Palier trois — amélioration. Notes de version, rien de plus.
Convenez du palier avant de commencer le travail, et attendez-vous à une tendance naturelle de la part de ceux qui ont construit la fonctionnalité à la pousser en palier un. Chaque effort dépensé au-dessus du palier est pris ailleurs, généralement sur le prochain lancement.
Organiser la préparation interne avant l’annonce
L’ordre compte et est constamment inversé. Le support et les ventes découvrent le lancement par l’annonce, puis passent la semaine de lancement à répondre à des questions sur lesquelles ils n’ont jamais été briefés — et mal.
Avant toute action externe : la documentation existe, le support peut répondre aux questions principales, les ventes savent à qui le produit s’adresse et à qui il ne s’adresse pas, le prix et le packaging sont décidés et configurés, et la fonctionnalité fonctionne pour les comptes qui l’essaieront en premier.
Faites tester le produit par quelqu’un en dehors de l’équipe, à partir de zéro. L’équipe ne voit plus l’expérience de première utilisation, et c’est exactement celle que le reste du monde reçoit.
Définir à qui il s’adresse, et dire à qui il ne s’adresse pas
Un lancement destiné à tout le monde n’atteint personne. Nommez le segment, le problème qu’il résout, ce qui change pour eux — et dites explicitement qui ne devrait pas encore l’utiliser. Sinon, les ventes le vendront à quiconque demande, et les premiers clients seront les moins adaptés.
Choisir une date pour une raison, et défendre les critères plutôt que la date
Les dates de lancement sont fixées par un événement, un trimestre ou une promesse. Quoi qu’il en soit, notez les critères qui doivent être remplis pour lancer à cette date — barre de qualité, documentation, préparation du support — et considérez-les comme la véritable porte d’entrée.
Lancer avant que le support ne soit prêt est la manière la plus coûteuse de gagner une semaine. Le coût se manifeste par une mauvaise première impression auprès des clients les plus intéressés par la nouveauté.
Planifier les jours après, pas seulement le jour J
La plupart des plans de lancement s’arrêtent au jour du lancement, alors que c’est là que le travail commence. Planifiez le suivi : une deuxième vague pour ceux qui ont manqué la première, des invitations dans le produit pour les utilisateurs qui ne l’ont pas encore essayé, une sensibilisation des comptes cibles, et un contrôle des questions qui arrivent au support.
Surveillez de près les premiers tickets de support. Ils sont le signal le plus rapide sur ce que le lancement a raté, et ils arrivent avant que les tableaux de bord ne bougent.
Mesurer l’adoption, pas l’annonce
La portée, les impressions et les mentions dans la presse mesurent l’annonce. Ce qui importe, c’est de savoir si les personnes visées utilisent la fonctionnalité et si elle fait ce que la feuille de route promettait.
Décidez du chiffre avant le lancement — combien de comptes, lesquels, faisant quoi, d’ici quand. Un lancement évalué sur des indicateurs d’engagement choisis après coup est toujours un succès et ne vous apprend rien.
Jamais
- Annoncer à l’externe avant que le support et les ventes ne puissent répondre aux questions évidentes.
- Mener une action de palier un pour un changement de palier trois parce que l’équipe en est fière.
- Lancer à tout le monde sous prétexte que réduire l’audience donne l’impression de réduire l’impact.
- Rapporter le succès du lancement en termes de portée alors que l’objectif était l’adoption.