Gouvernance du portefeuille
La question du portefeuille n'est pas de savoir quels projets sont bons. La plupart des travaux proposés sont défendables isolément. C'est de savoir quels projets l'organisation peut réellement terminer, étant donné que terminer produit de la valeur et que commencer n'en produit aucune.
Réception comme véritable porte
Sans porte d'entrée unique, le travail entre par les relations et le volume, et le portefeuille devient la somme de ceux qui ont demandé le plus obstinément.
Exigez le même minimum de chaque proposition, quel que soit le demandeur : le résultat recherché, la preuve qu'il compte, une taille approximative, le responsable responsable, et ce qui n'arrivera pas si elle progresse. Ce dernier point est la partie honnête — la capacité est fixe, donc approuver quoi que ce soit, c'est refuser autre chose, que le refus soit énoncé ou non.
Prioriser par rapport à la capacité, pas par rapport au mérite
Classer par valeur produit une liste où tout ce qui est au-dessus de la ligne est approuvé et la ligne est imaginaire. La priorisation n'a de sens que lorsque la coupure est faite à la capacité de livraison réelle et mesurée — voir operations:capacity-and-demand-planning pour le volet débit.
Limitez le travail en cours. Une organisation qui gère vingt initiatives simultanées avec une capacité pour huit ne livre pas vingt lentement ; elle livre environ huit, considérablement plus tard, avec le surcoût des changements de contexte sur les vingt. Moins de choses, terminées, est plus rapide en temps réel — ce qui est contre-intuitif et explique pourquoi la discipline nécessite une gouvernance plutôt que de bonnes intentions.
Portes d'étape qui peuvent dire non
Une porte dont le seul résultat est l'approbation est une réunion d'avancement. Chaque porte doit pouvoir arrêter, suspendre ou réorienter, et nécessite un décideur nommé ayant l'autorité pour le faire.
Évaluez sur ce qui a été appris depuis la précédente, pas sur le fait que la documentation a été produite. La question utile est de savoir si le cas tient toujours maintenant qu'on en sait plus — et il ne tient souvent pas, ce qui est exactement l'information que la porte est censée révéler.
Arrêter est l'acte le plus difficile et le plus précieux
Les organisations commencent bien et arrêtent mal. Le coût irrécupérable, le prestige du sponsor et l'inconfort d'admettre une erreur maintiennent les projets morts qui consomment la capacité dont l'ensemble du portefeuille a besoin.
Faites de l'arrêt un résultat normal et non punitif. Lorsque l'arrêt est considéré comme un échec, les projets ne sont jamais arrêtés — ils sont discrètement affamés, ce qui entraîne le même coût sans aucune capacité libérée et sans décision que l'on puisse pointer du doigt.
Conflit de ressources
Les conflits entre projets sont résolus ici, au niveau du portefeuille, et non par les projets qui négocient entre eux. Laissée à la négociation, l'issue reflète l'ancienneté des sponsors plutôt que la valeur pour l'organisation.
Surveillez l'apparition du même spécialiste rare sur le chemin critique de plusieurs initiatives — la cause invisible la plus courante de dérive généralisée du portefeuille.
Jamais
- Approuver un travail sans nommer ce qu'il déplace.
- Établir un ordre de priorité sans une ligne tracée à la capacité réelle.
- Gérer une porte qui ne peut rien arrêter.
- Affamer un projet au lieu de l'arrêter.