Diseño organizacional
La estructura determina qué es fácil y qué requiere heroicidades. La mayoría de los problemas persistentes de coordinación son estructurales y no se pueden solucionar pidiendo a las personas que se comuniquen mejor.
Diseñar a partir del trabajo
Empieza con el trabajo que debe realizarse y sus límites naturales — dónde las transferencias son costosas y dónde son baratas. Traza las líneas de los equipos en las transferencias baratas.
Luego verifica: ¿puede cada equipo entregar algo significativo sin esperar a otro? Un equipo que no puede enviar algo sin tres dependencias no es un equipo, es una cola.
Diseña la organización para el trabajo, no alrededor de las personas que actualmente están en ella. Luego reconcilia de manera deliberada, anotando dónde has comprometido y por qué. Las estructuras construidas alrededor de individuos fallan cuando esos individuos se van, y todos pueden ver que fueron construidas de esa manera.
Tramos y niveles
Los tramos amplios empujan las decisiones hacia abajo y privan a las personas de atención. Los tramos estrechos brindan atención y generan niveles, lo que añade latencia a cada decisión.
Aproximadamente: de cinco a nueve reportes para un gerente cuyas personas necesitan coaching; más cuando el trabajo es consistente y las personas tienen experiencia. Cada nivel debe agregar valor a la decisión — un nivel que solo pasa información debe eliminarse, y generalmente es obvio cuál es.
Propiedad
Cada resultado tiene exactamente un propietario. Cuando dos equipos comparten un resultado, ninguno lo posee y falla en el vacío. Cuando un propietario carece de la autoridad para entregar, la responsabilidad es ficticia.
Escribe los límites — qué decide cada equipo solo, qué necesita consulta, qué necesita aprobación. La ambigüedad entre equipos senior es costosa y no se resuelve por sí sola.
Planificación de la fuerza laboral
Planifica los roles en función del trabajo y el plan, no en función del año anterior más un porcentaje. Para cada rol propuesto: ¿qué no sucede sin él, qué le quita a otra persona y cuál es el período de adaptación antes de que contribuya?
Secuencia las contrataciones para que cada uno tenga a alguien de quien aprender. Contratar a tres juniors antes del senior que los lidera es un error de orden común y costoso.
Reestructuración
- Di por qué, claramente, y qué problema resuelve. Las personas llenan el silencio con explicaciones peores que la verdad.
- Anuncia todo el cambio de una vez. Las reorganizaciones seriales cuestan más en incertidumbre sostenida que un cambio más grande.
- Todo lo que toque el rol, nivel o salario de un individuo pasa por la función de personas antes del anuncio, sin excepción.
Nunca
- Reestructurar para evitar una conversación de rendimiento.
- Crear un rol para retener a alguien que la estructura no necesita.
- Dejar un resultado con dos propietarios.