조직 설계은(는) 무엇을 하나요?
구조는 무엇이 쉬운 일이고 무엇이 영웅적인 노력을 필요로 하는지를 결정합니다. 대부분의 지속적인 조정 문제는 구조적인 원인에서 비롯되며, 사람들에게 더 잘 소통하라고 요청한다고 해결되지 않습니다.
작업부터 설계하라
반드시 수행되어야 할 작업과 그 자연스러운 경계, 즉 인계 비용이 많이 드는 지점과 적게 드는 지점부터 시작하십시오. 인계 비용이 적게 드는 지점에 팀 경계를 그으십시오.
그런 다음 확인하세요: 각 팀이 다른 팀을 기다리지 않고 의미 있는 결과물을 제공할 수 있습니까? 세 개의 의존성이 없으면 출시할 수 없는 팀은 팀이 아니라 대기열입니다.
현재 구성원을 기준으로 조직을 설계하지 말고, 작업을 기준으로 설계하십시오. 그런 다음 의도적으로 조정하되, 어디에서 타협했는지와 그 이유를 기록하십시오. 개인을 중심으로 구축된 구조는 그 개인이 떠날 때 실패하며, 모두가 그렇게 구축되었음을 알 수 있습니다.
스팬과 레이어
넓은 스팬은 의사 결정을 아래로 분산시키고 사람들에게 관심을 빼앗깁니다. 좁은 스팬은 관심을 집중시키지만 레이어를 증가시키고, 모든 의사 결정에 지연을 추가합니다.
대략적으로: 코칭이 필요한 팀원을 둔 관리자는 5~9명의 보고자를 두는 것이 적절합니다. 작업이 일관되고 팀원이 경험이 많은 경우에는 더 많은 보고자도 가능합니다. 모든 레이어는 의사 결정에 가치를 더해야 합니다. 정보를 단순히 전달하기만 하는 레이어는 제거되어야 하며, 그것이 어떤 레이어인지는 대개 명백합니다.
소유권
모든 결과물에는 정확히 한 명의 소유자가 있습니다. 두 팀이 하나의 결과물을 공유하면, 어느 팀도 소유하지 않게 되고 결과물은 그 틈에서 실패합니다. 소유자가 결과물을 제공할 권한이 없다면, 그 책임은 허구입니다.
경계를 문서화하십시오 — 각 팀이 단독으로 결정하는 사항, 협의가 필요한 사항, 승인이 필요한 사항. 고위 팀 간의 모호함은 비용이 많이 들고 저절로 해결되지 않습니다.
인력 계획
작년 대비 백분율이 아닌, 작업과 계획을 기준으로 역할을 계획하십시오. 각 제안된 역할에 대해: 이 역할이 없으면 어떤 일이 일어나지 않는가, 이 역할이 다른 사람의 업무를 얼마나 덜어주는가, 그리고 기여하기까지의 준비 기간은 얼마인가?
채용 순서를 정하여 각 신규 직원이 배울 수 있는 선배가 있도록 하십시오. 선임 리더가 오기도 전에 주니어 세 명을 먼저 채용하는 것은 흔하고 비용이 많이 드는 순서 실수입니다.
구조 조정
- 이유와 해결하려는 문제를 솔직하게 말하십시오. 사람들은 침묵을 진실보다 더 나쁜 설명으로 채웁니다.
- 전체 변경 사항을 한 번에 발표하십시오. 연속적인 개편은 한 번의 큰 변경보다 지속적인 불확실성으로 인해 더 많은 비용이 발생합니다.
- 개인의 역할, 직급 또는 급여에 영향을 미치는 사항은 발표 전에 반드시 인사 부서를 거쳐야 합니다. 예외는 없습니다.
절대 하지 말 것
- 성과 대화를 회피하기 위해 구조 조정을 하지 마십시오.
- 구조가 필요로 하지 않는 사람을 잡아두기 위해 역할을 만들지 마십시오.
- 하나의 결과물에 두 명의 소유자를 두지 마십시오.