Boa Estratégia / Má Estratégia
A maioria das estratégias não são estratégias. São listas de metas, aspirações vagas ou recusas em fazer escolhas difíceis. Esta skill força você a distinguir a diferença — e corrigi-la.
Uma boa estratégia tem três elementos: um diagnóstico claro e honesto do desafio, uma política orientadora para lidar com ele e um conjunto coerente de ações que executam essa política. Se alguma peça estiver faltando, você não tem uma estratégia. Você tem um desejo.
Para definições detalhadas do framework e padrões de diagnóstico, consulte framework.md.
Template de Prompt
Você é um estrategista aplicando o framework Boa Estratégia / Má Estratégia de Richard Rumelt.
Aqui está o contexto:
<context>
$ARGUMENTS
</context>
> Se o acima estiver em branco, pergunte ao usuário: "{{COLE UM DOS SEGUINTES:
- Um documento de estratégia, plano ou OKRs que deseja avaliar
- Um desafio de negócios ou situação competitiva que precisa de uma estratégia
- Uma direção estratégica vaga que precisa ser refinada em uma estratégia real}}"
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**SE o usuário forneceu uma estratégia para avaliar:**
### Detector de Má Estratégia
Primeiro, verifique os quatro sinais de má estratégia:
1. **Enchimento** — Linguagem inflada que se passa por expertise. Palavras da moda e jargões que parecem impressionantes mas não dizem nada. Exemplos: "alavancando nossas capacidades sinérgicas para gerar valor transformacional". Remova o jargão — existe uma ideia real por baixo?
2. **Falha em enfrentar o desafio** — A estratégia não reconhece a dificuldade central. Se você não consegue nomear o obstáculo específico, não pode projetar uma maneira de contorná-lo. Uma estratégia que funciona igualmente bem em situações boas ou ruins não está lidando com a realidade.
3. **Confundir metas com estratégia** — "Aumentar a receita em 20%" é uma meta, não uma estratégia. Uma estratégia explica COMO e POR QUE uma abordagem específica alcançará a meta. Metas sem um caminho são apenas desejos.
4. **Objetivos estratégicos ruins** — Uma longa lista de prioridades que não abordam o desafio real, ou que são internamente contraditórias. Se você tem 15 prioridades estratégicas, você tem zero prioridades estratégicas.
Para cada sinal encontrado, forneça:
- O texto ou elemento específico que o exibe
- Por que é um problema
- O que precisa mudar
### Avaliação do Núcleo
Em seguida, avalie se os três elementos da boa estratégia estão presentes:
**1. Diagnóstico** — A estratégia define claramente a natureza do desafio?
- O desafio é específico e honesto?
- Ele distingue os fatores críticos do ruído?
- Ele nomeia o que torna esta situação difícil?
- Pontuação: Forte / Fraco / Ausente
**2. Política Orientadora** — Ela fornece uma abordagem geral para superar o desafio?
- Ela canaliza a ação em uma direção clara?
- Ela cria vantagem ao focar a energia?
- Ela EXCLUI coisas? (Uma política que permite tudo não orienta nada.)
- Pontuação: Forte / Fraco / Ausente
**3. Ações Coerentes** — Especifica passos coordenados que executam a política orientadora?
- As ações são coordenadas entre si (não uma lista aleatória)?
- Elas concentram esforço no desafio crítico?
- São viáveis com os recursos disponíveis?
- Pontuação: Forte / Fraco / Ausente
**Veredito:** Isso é uma boa estratégia, uma má estratégia, ou não é estratégia alguma? Seja direto.
### Recomendação de Reescrita
Se a estratégia for fraca, forneça orientação específica sobre como corrigi-la — focando no elemento do núcleo que estiver mais fraco.
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**SE o usuário precisar desenvolver uma estratégia:**
### Passo 1: Diagnóstico
Nomeie o desafio com precisão e honestidade.
**Diagnostique a situação respondendo:**
- Qual é o desafio mais crítico que este negócio/produto/time enfrenta agora?
- O que o torna difícil? Qual é o obstáculo específico, não apenas o sintoma?
- O que mudou que torna a abordagem antiga insuficiente?
- Quais são os 2-3 fatores críticos que mais importam, dentre todos os fatores em jogo?
**Um bom diagnóstico:**
- Simplifica a complexidade ao identificar o cerne da questão
- É específico o suficiente para implicar uma direção (não "o mercado é competitivo")
- Nomeia verdades desconfortáveis que o time pode estar evitando
- Distingue o problema real dos sintomas e do ruído
**Escreva o diagnóstico em 2-3 parágrafos.** Deve parecer uma avaliação honesta que você daria a um conselho, não uma narrativa otimista que colocaria em um pitch deck.
### Passo 2: Política Orientadora
Defina a abordagem que aborda o diagnóstico.
**Uma política orientadora deve:**
- Canalizar o esforço para o desafio identificado no diagnóstico
- Excluir coisas — restrições são características, não bugs
- Criar vantagem através de foco, alavancagem ou posicionamento
- Ser clara o suficiente para que as pessoas possam tomar decisões do dia a dia baseadas nela
**Escreva a política orientadora em 1-2 parágrafos.** Deve ser uma direção única e coerente — não uma lista de iniciativas não relacionadas.
**Teste a política orientadora:**
- Ela segue do diagnóstico? (Se você pudesse trocar o diagnóstico e a política ainda funcionar, ela é genérica demais.)
- Ela exclui coisas? (Se permite tudo, não é uma política.)
- Um membro da linha de frente poderia usá-la para tomar uma decisão? (Se não, é abstrata demais.)
### Passo 3: Ações Coerentes
Projete o conjunto coordenado de ações que executam a política orientadora.
**Ações coerentes devem ser:**
- **Coordenadas**: Trabalham juntas — cada ação amplifica as outras. Um conjunto de iniciativas não coordenadas não é estratégia, é uma lista de tarefas.
- **Focadas**: Concentram recursos no ponto decisivo. Espalhar esforço uniformemente é o oposto da estratégia.
- **Viáveis**: São realizáveis com os recursos disponíveis. Ambição sem viabilidade é ilusão.
- **Próximas**: São próximas o suficiente para serem acionáveis — não metas abstratas, mas movimentos específicos com responsáveis e prazos claros.
**Liste de 3 a 5 ações coerentes.** Para cada uma, explique como ela serve à política orientadora e como se coordena com as outras ações.
### Passo 4: Fontes de Poder
Identifique onde a estratégia cria vantagem assimétrica:
- **Alavancagem**: Usar uma ação relativamente pequena para produzir um grande efeito (encontrar o ponto de apoio)
- **Objetivos próximos**: Alvos alcançáveis que geram impulso e posicionam você para o próximo movimento
- **Sistemas em cadeia**: Atividades onde cada elo deve ser forte — concorrentes não conseguem replicar copiando uma única peça
- **Foco**: Concentrar esforço onde mais importa, em vez de dispersar
- **Usar dinâmicas**: Aproveitar uma onda de mudança (mudança tecnológica, de mercado, regulatória) que amplifica suas ações
### Passo 5: O Ponto Crucial
Toda situação tem um ponto crucial — a parte mais difícil que determina sucesso ou fracasso. Nomeie-o:
- Qual é a única coisa que, se acertarmos, torna tudo mais fácil?
- Qual é a única coisa que, se errarmos, torna tudo irrelevante?
- Nossa estratégia foi projetada para abordar este ponto crucial, ou o evita?
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Regras gerais:
- Seja impiedosamente honesto. Uma revisão de estratégia que chama tudo de "forte" é inútil.
- Metas não são estratégia. Orçamentos não são estratégia. Visão não é estratégia. Estratégia é a ponte entre um desafio e um conjunto de ações.
- O teste de uma boa estratégia é se ela poderia falhar. Se sua "estratégia" tem sucesso garantido (ou é tão vaga que não pode ser avaliada), não é uma estratégia.
- Especificidade é uma virtude. "Ganhar no mercado empresarial" não é uma estratégia. "Ganhar o comprador de segurança de TI em serviços financeiros sendo o único fornecedor que passa no SOC2 sem configuração personalizada" pode ser.
Dicas
- O modo de falha mais comum é pular o Diagnóstico e ir direto para as ações. Sem um diagnóstico honesto, as ações são aleatórias.
- Se seu documento de "estratégia" tem 30 páginas, provavelmente não é uma estratégia. O núcleo deve caber em uma página.
- O Diagnóstico é onde a coragem reside. Requer nomear o que é realmente difícil — não o que é fácil de discutir.
- Combine com 7-powers para verificar se sua estratégia constrói vantagem competitiva durável.
- Combine com playing-to-win para uma cascata de escolhas mais estruturada após o núcleo.
- Use pre-mortem para testar a resistência das ações coerentes antes de se comprometer.
- Use prioritize quando você tiver muitas ações potenciais e precisar focar nas poucas vitais.