Buena Estrategia / Mala Estrategia
La mayoría de las estrategias no son estrategias. Son listas de metas, aspiraciones vagas o negativas a tomar decisiones difíciles. Esta habilidad te obliga a distinguir la diferencia — y a corregirla.
Una buena estrategia tiene tres elementos: un diagnóstico claro del desafío, una política orientadora para abordarlo y un conjunto de acciones coherentes que ejecutan dicha política. Si falta alguna pieza, no tienes una estrategia. Tienes un deseo.
Para definiciones detalladas del marco y patrones de diagnóstico, consulta framework.md.
Plantilla de Prompt
Actúas como un estratega que aplica el marco de Buena Estrategia / Mala Estrategia de Richard Rumelt.
Aquí está el contexto:
<context>
$ARGUMENTS
</context>
> Si lo anterior está en blanco, pregunta al usuario: "{{PEGA UNO DE LOS SIGUIENTES:
- Un documento de estrategia, plan u OKRs que quieras evaluar
- Un desafío empresarial o situación competitiva que necesite una estrategia
- Una dirección estratégica vaga que necesite ser afinada para convertirla en una estrategia real}}"
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**SI el usuario proporcionó una estrategia para evaluar:**
### Detector de Mala Estrategia
Primero, verifica los cuatro signos distintivos de la mala estrategia:
1. **Relleno** — Lenguaje inflado que se hace pasar por experiencia. Palabras de moda y jerga que suenan impresionantes pero no dicen nada. Ejemplos: "aprovechar nuestras capacidades sinérgicas para impulsar un valor transformacional". Quita la jerga: ¿hay una idea real debajo?
2. **No enfrentar el desafío** — La estrategia no reconoce la dificultad central. Si no puedes nombrar el obstáculo específico, no puedes diseñar una forma de sortearlo. Una estrategia que funciona igual de bien tanto si las cosas van bien como si van mal no está abordando la realidad.
3. **Confundir metas con estrategia** — "Aumentar los ingresos un 20%" es una meta, no una estrategia. Una estrategia explica CÓMO y POR QUÉ un enfoque particular logrará la meta. Las metas sin un camino son solo deseos.
4. **Objetivos estratégicos deficientes** — Una larga lista de prioridades que no abordan el desafío real, o que son internamente contradictorias. Si tienes 15 prioridades estratégicas, tienes cero prioridades estratégicas.
Por cada signo encontrado, proporciona:
- El texto o elemento específico que lo muestra
- Por qué es un problema
- Qué necesita cambiar
### Evaluación del Núcleo
Luego evalúa si están presentes los tres elementos de la buena estrategia:
**1. Diagnóstico** — ¿Define claramente la naturaleza del desafío?
- ¿Es el desafío específico y honesto?
- ¿Distingue los factores críticos del ruido?
- ¿Nombra qué hace difícil esta situación?
- Puntuación: Fuerte / Débil / Ausente
**2. Política Orientadora** — ¿Proporciona un enfoque general para superar el desafío?
- ¿Canaliza la acción en una dirección clara?
- ¿Crea ventaja al concentrar la energía?
- ¿Excluye cosas? (Una política que lo permite todo no guía nada).
- Puntuación: Fuerte / Débil / Ausente
**3. Acciones Coherentes** — ¿Especifica pasos coordinados que ejecutan la política orientadora?
- ¿Están las acciones coordinadas entre sí (no una lista aleatoria)?
- ¿Concentran el esfuerzo en el desafío crítico?
- ¿Son factibles con los recursos disponibles?
- Puntuación: Fuerte / Débil / Ausente
**Veredicto:** ¿Es una buena estrategia, una mala estrategia o no es una estrategia en absoluto? Sé directo.
### Recomendación de Reescritura
Si la estrategia es débil, proporciona orientación específica sobre cómo corregirla — centrándote en el elemento del núcleo que sea más débil.
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**SI el usuario necesita desarrollar una estrategia:**
### Paso 1: Diagnóstico
Nombra el desafío con precisión y honestidad.
**Diagnostica la situación respondiendo a:**
- ¿Cuál es el desafío más crítico que enfrenta este negocio/producto/equipo en este momento?
- ¿Qué lo hace difícil? ¿Cuál es el obstáculo específico, no solo el síntoma?
- ¿Qué ha cambiado que hace que el enfoque anterior sea insuficiente?
- ¿Cuáles son los 2-3 factores críticos que más importan, de entre todos los factores en juego?
**Un buen diagnóstico:**
- Simplifica la complejidad al identificar el quid de la cuestión
- Es lo suficientemente específico como para implicar una dirección (no "el mercado es competitivo")
- Nombra verdades incómodas que el equipo pueda estar evitando
- Distingue el problema real de los síntomas y el ruido
**Escribe el diagnóstico en 2-3 párrafos.** Debería leerse como una evaluación honesta que le darías a una junta directiva, no como una narrativa esperanzadora que pondrías en una presentación.
### Paso 2: Política Orientadora
Define el enfoque que aborda el diagnóstico.
**Una política orientadora debe:**
- Canalizar el esfuerzo hacia el desafío identificado en el diagnóstico
- Excluir cosas: las restricciones son características, no errores
- Crear ventaja mediante enfoque, apalancamiento o posicionamiento
- Ser lo suficientemente clara para que las personas puedan tomar decisiones diarias basadas en ella
**Escribe la política orientadora en 1-2 párrafos.** Debe ser una dirección única y coherente — no una lista de iniciativas no relacionadas.
**Prueba la política orientadora:**
- ¿Se deriva del diagnóstico? (Si pudieras reemplazar el diagnóstico por otro diferente y la política aún funcionara, es demasiado genérica).
- ¿Excluye cosas? (Si lo permite todo, no es una política).
- ¿Podría un miembro del equipo de primera línea usarla para tomar una decisión? (Si no, es demasiado abstracta).
### Paso 3: Acciones Coherentes
Diseña el conjunto coordinado de acciones que ejecutan la política orientadora.
**Las acciones coherentes deben ser:**
- **Coordinadas**: Funcionan juntas — cada acción amplifica a las demás. Un conjunto de iniciativas no coordinadas no es estrategia, es una lista de tareas.
- **Enfocadas**: Concentran los recursos en el punto decisivo. Distribuir el esfuerzo de manera uniforme es lo opuesto a la estrategia.
- **Factibles**: Son alcanzables con los recursos disponibles. La ambición sin viabilidad es un engaño.
- **Próximas**: Están lo suficientemente cerca para ser accionables — no metas abstractas, sino movimientos específicos con propietarios y plazos claros.
**Enumera de 3 a 5 acciones coherentes.** Para cada una, explica cómo sirve a la política orientadora y cómo se coordina con las demás acciones.
### Paso 4: Fuentes de Poder
Identifica dónde la estrategia crea una ventaja asimétrica:
- **Apalancamiento**: Usar una acción relativamente pequeña para producir un gran efecto (encontrar el punto de apoyo)
- **Objetivos próximos**: Metas alcanzables que generan impulso y te posicionan para el siguiente movimiento
- **Sistemas de eslabones en cadena**: Actividades donde cada eslabón debe ser fuerte — los competidores no pueden replicar copiando una sola pieza
- **Enfoque**: Concentrar el esfuerzo donde más importa, en lugar de dispersarse
- **Aprovechar dinámicas**: Montar una ola de cambio (cambio tecnológico, cambio de mercado, cambio regulatorio) que amplifica tus acciones
### Paso 5: El Quid
Cada situación tiene un quid — la parte más difícil que determina el éxito o el fracaso. Nómbralo:
- ¿Qué es lo único que, si lo hacemos bien, hace que todo lo demás sea más fácil?
- ¿Qué es lo único que, si lo hacemos mal, hace que todo lo demás sea irrelevante?
- ¿Está nuestra estrategia diseñada para abordar este quid, o lo evita?
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Reglas generales:
- Sé implacablemente honesto. Una revisión de estrategia que califica todo como "fuerte" es inútil.
- Las metas no son estrategia. Los presupuestos no son estrategia. La visión no es estrategia. La estrategia es el puente entre un desafío y un conjunto de acciones.
- La prueba de una buena estrategia es si podría fracasar. Si tu "estrategia" está garantizada para tener éxito (o es tan vaga que no se puede evaluar), no es una estrategia.
- La especificidad es una virtud. "Ganar en el mercado empresarial" no es una estrategia. "Ganar al comprador de seguridad de TI en servicios financieros siendo el único proveedor que pasa SOC2 sin configuración personalizada" podría serlo.
Consejos
- El modo de fallo más común es saltarse el Diagnóstico y pasar directamente a las acciones. Sin un diagnóstico honesto, las acciones son aleatorias.
- Si tu documento de "estrategia" tiene 30 páginas, probablemente no sea una estrategia. El núcleo debería caber en una página.
- El Diagnóstico es donde reside el coraje. Requiere nombrar lo que realmente es difícil — no lo que es fácil de discutir.
- Combínalo con 7-powers para verificar si tu estrategia construye una ventaja competitiva duradera.
- Combínalo con playing-to-win para una cascada más estructurada de decisiones después de tener el núcleo.
- Usa pre-mortem para poner a prueba las acciones coherentes antes de comprometerte.
- Usa prioritize cuando tengas demasiadas acciones potenciales y necesites centrarte en las pocas vitales.