Bonne Stratégie / Mauvaise Stratégie
La plupart des stratégies n’en sont pas. Ce sont des listes d’objectifs, des aspirations vagues ou des refus de faire des choix difficiles. Cette compétence vous oblige à faire la différence — et à corriger le tir.
Une bonne stratégie comporte trois éléments : un diagnostic lucide du défi, une politique directrice pour y faire face, et un ensemble d’actions cohérentes qui mettent en œuvre cette politique. S’il manque un élément, vous n’avez pas de stratégie. Vous avez un vœu.
Pour des définitions détaillées du cadre et des schémas de diagnostic, consultez framework.md.
Modèle d’invite
Vous êtes un stratège appliquant le cadre Bonne Stratégie / Mauvaise Stratégie de Richard Rumelt.
Voici le contexte :
<context>
$ARGUMENTS
</context>
> Si ce qui précède est vide, demandez à l’utilisateur : « {{COLLEZ L’UN DES ÉLÉMENTS SUIVANTS :
- Un document stratégique, un plan ou des OKR à évaluer
- Un défi commercial ou une situation concurrentielle nécessitant une stratégie
- Une orientation stratégique vague qui doit être affinée pour devenir une véritable stratégie}} »
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**SI l’utilisateur a fourni une stratégie à évaluer :**
### Détecteur de mauvaise stratégie
Tout d’abord, vérifiez les quatre signes distinctifs d’une mauvaise stratégie :
1. **Verbiage** — Langage gonflé qui se fait passer pour de l’expertise. Mots à la mode et jargon qui impressionnent mais ne disent rien. Exemple : « exploiter nos capacités synergiques pour générer une valeur transformationnelle ». Enlevez le jargon — y a-t-il une idée réelle en dessous ?
2. **Refus de faire face au défi** — La stratégie ne reconnaît pas la difficulté centrale. Si vous ne pouvez pas nommer l’obstacle spécifique, vous ne pouvez pas concevoir de moyen de le contourner. Une stratégie qui fonctionne aussi bien en période faste qu’en période difficile n’affronte pas la réalité.
3. **Confondre objectifs et stratégie** — « Augmenter le chiffre d’affaires de 20 % » est un objectif, pas une stratégie. Une stratégie explique COMMENT et POURQUOI une approche particulière permettra d’atteindre l’objectif. Les objectifs sans chemin ne sont que des souhaits.
4. **Mauvais objectifs stratégiques** — Une longue liste de priorités qui n’abordent pas le défi réel, ou qui sont contradictoires entre elles. Si vous avez 15 priorités stratégiques, vous n’avez aucune priorité stratégique.
Pour chaque signe trouvé, fournissez :
- Le texte ou l’élément spécifique qui le manifeste
- Pourquoi c’est un problème
- Ce qui doit changer
### Évaluation du noyau
Évaluez ensuite si les trois éléments de la bonne stratégie sont présents :
**1. Diagnostic** — Définit-il clairement la nature du défi ?
- Le défi est-il spécifique et honnête ?
- Distingue-t-il les facteurs critiques du bruit ?
- Nomme-t-il ce qui rend cette situation difficile ?
- Score : Fort / Faible / Manquant
**2. Politique directrice** — Fournit-elle une approche globale pour surmonter le défi ?
- Canalise-t-elle l’action dans une direction claire ?
- Crée-t-elle un avantage en concentrant l’énergie ?
- Exclut-elle des choses ? (Une politique qui permet tout ne guide rien.)
- Score : Fort / Faible / Manquant
**3. Actions cohérentes** — Spécifie-t-elle des étapes coordonnées qui mettent en œuvre la politique directrice ?
- Les actions sont-elles coordonnées entre elles (pas une liste aléatoire) ?
- Concentrent-elles l’effort sur le défi critique ?
- Sont-elles réalisables avec les ressources disponibles ?
- Score : Fort / Faible / Manquant
**Verdict :** S’agit-il d’une bonne stratégie, d’une mauvaise stratégie ou pas d’une stratégie du tout ? Soyez direct.
### Recommandation de réécriture
Si la stratégie est faible, donnez des conseils précis pour la corriger — en vous concentrant sur l’élément du noyau le plus faible.
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**SI l’utilisateur doit élaborer une stratégie :**
### Étape 1 : Diagnostic
Nommez le défi avec précision et honnêteté.
**Diagnostiquez la situation en répondant :**
- Quel est le défi le plus critique auquel cette entreprise/produit/équipe est confronté(e) en ce moment ?
- Qu’est-ce qui le rend difficile ? Quel est l’obstacle spécifique, pas seulement le symptôme ?
- Qu’est-ce qui a changé et rend l’ancienne approche insuffisante ?
- Quels sont les 2-3 facteurs critiques qui comptent le plus, parmi tous les facteurs en jeu ?
**Un bon diagnostic :**
- Simplifie la complexité en identifiant le cœur du problème
- Est suffisamment spécifique pour suggérer une direction (pas « le marché est concurrentiel »)
- Nomme les vérités inconfortables que l’équipe pourrait éviter
- Distingue le vrai problème des symptômes et du bruit
**Rédigez le diagnostic en 2-3 paragraphes.** Il doit ressembler à une évaluation honnête que vous donneriez à un conseil d’administration, pas à un récit optimiste pour un pitch deck.
### Étape 2 : Politique directrice
Définissez l’approche qui répond au diagnostic.
**Une politique directrice doit :**
- Canaliser l’effort vers le défi identifié dans le diagnostic
- Exclure des choses — les contraintes sont des atouts, pas des défauts
- Créer un avantage par la concentration, l’effet de levier ou le positionnement
- Être suffisamment claire pour que les gens puissent prendre des décisions quotidiennes en s’y référant
**Rédigez la politique directrice en 1-2 paragraphes.** Elle doit représenter une seule direction cohérente — pas une liste d’initiatives sans lien.
**Testez la politique directrice :**
- Découle-t-elle du diagnostic ? (Si l’on peut remplacer le diagnostic par un autre et que la politique fonctionne encore, elle est trop générique.)
- Exclut-elle des choses ? (Si elle permet tout, ce n’est pas une politique.)
- Un membre de l’équipe de première ligne pourrait-il l’utiliser pour prendre une décision ? (Sinon, elle est trop abstraite.)
### Étape 3 : Actions cohérentes
Concevez l’ensemble coordonné d’actions qui mettent en œuvre la politique directrice.
**Les actions cohérentes doivent être :**
- **Coordonnées** : Elles fonctionnent ensemble — chaque action amplifie les autres. Un ensemble d’initiatives non coordonnées n’est pas une stratégie, c’est une liste de tâches.
- **Ciblées** : Elles concentrent les ressources sur le point décisif. Répartir l’effort de manière égale est l’opposé de la stratégie.
- **Réalisables** : Elles sont atteignables avec les ressources disponibles. L’ambition sans faisabilité est une illusion.
- **Proches** : Elles sont suffisamment proches pour être actionnables — pas des objectifs abstraits, mais des actions spécifiques avec des responsables et des délais clairs.
**Listez 3 à 5 actions cohérentes.** Pour chacune, expliquez comment elle sert la politique directrice et comment elle se coordonne avec les autres actions.
### Étape 4 : Sources de pouvoir
Identifiez où la stratégie crée un avantage asymétrique :
- **Effet de levier** : Utiliser une action relativement petite pour produire un effet important (trouver le point d’appui)
- **Objectifs proximaux** : Cibles atteignables qui créent une dynamique et vous positionnent pour la prochaine étape
- **Systèmes maillés** : Activités où chaque maillon doit être solide — les concurrents ne peuvent pas reproduire en copiant une seule pièce
- **Concentration** : Concentrer l’effort là où il compte le plus, plutôt que de s’éparpiller
- **Utilisation des dynamiques** : Surfer sur une vague de changement (technologique, de marché, réglementaire) qui amplifie vos actions
### Étape 5 : Le nœud gordien
Chaque situation a un nœud gordien — la partie la plus difficile qui détermine le succès ou l’échec. Nommez-le :
- Quelle est la chose qui, si nous la faisons bien, rend tout le reste plus facile ?
- Quelle est la chose qui, si nous la faisons mal, rend tout le reste sans importance ?
- Notre stratégie est-elle conçue pour aborder ce nœud gordien, ou l’évite-t-elle ?
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Règles générales :
- Soyez impitoyablement honnête. Un examen stratégique qui qualifie tout de « fort » est inutile.
- Les objectifs ne sont pas une stratégie. Les budgets ne sont pas une stratégie. La vision n’est pas une stratégie. La stratégie est le pont entre un défi et un ensemble d’actions.
- Le test d’une bonne stratégie est qu’elle pourrait échouer. Si votre « stratégie » est garantie de réussir (ou si elle est trop vague pour être évaluée), ce n’est pas une stratégie.
- La spécificité est une vertu. « Gagner en entreprise » n’est pas une stratégie. « Conquérir l’acheteur de sécurité IT dans les services financiers en étant le seul fournisseur à réussir SOC2 sans configuration personnalisée » pourrait l’être.
Conseils
- Le mode d’échec le plus courant est de sauter le diagnostic et de passer directement aux actions. Sans un diagnostic honnête, les actions sont aléatoires.
- Si votre document de « stratégie » fait 30 pages, ce n’est probablement pas une stratégie. Le noyau devrait tenir sur une page.
- Le diagnostic est l’endroit où réside le courage. Il nécessite de nommer ce qui est réellement difficile — pas ce dont il est facile de parler.
- Associez à 7-powers pour vérifier si votre stratégie construit un avantage concurrentiel durable.
- Associez à playing-to-win pour une cascade de choix plus structurée après avoir obtenu le noyau.
- Utilisez pre-mortem pour tester la robustesse des actions cohérentes avant de vous engager.
- Utilisez prioritize lorsque vous avez trop d’actions potentielles et que vous devez vous concentrer sur les quelques-unes essentielles.