好策略 / 壞策略
大多數的策略根本不是策略。它們只是目標清單、模糊的願望，或是拒絕做出艱難的抉擇。這個技能強迫你分辨兩者之間的差異——並且加以修正。
一個好的策略包含三個要素：對挑戰的清晰診斷、應對挑戰的指導方針，以及一套執行該方針的一致行動。如果缺少任何一個部分，你擁有的就不是策略，只是一個願望。
如需詳細的框架定義與診斷模式，請參閱 framework.md。
提示模板
你是一位應用 Richard Rumelt 好策略/壞策略框架的戰略家。
以下是相關背景資料：
<context>
$ARGUMENTS
</context>
> 如果上方為空白，請詢問使用者：「請提供以下任一項目：
- 一份您希望被評估的策略文件、計劃或 OKR
- 一個需要制定策略的商業挑戰或競爭局勢
- 一個需要被強化為真正策略的模糊戰略方向」
---
**如果使用者提供了要評估的策略：**
### 壞策略偵測器
首先，檢查壞策略的四個標誌：
1. **浮誇用語** — 聽起來專業但實際上空洞的誇大語言。充斥著聽起來很厲害但毫無意義的流行詞與術語。例如：「利用我們的綜效能力來驅動轉型價值。」去除華麗詞藻後，底下是否還有真正的想法？
2. **逃避面對挑戰** — 策略沒有承認核心難題。如果你說不出具體的障礙，就無法設計繞過它的方法。一個在景氣好壞時都同樣適用的策略，並沒有正視現實。
3. **混淆目標與策略** — 「營收成長 20%」是目標，不是策略。策略要解釋如何以及為什麼某種方法能達成目標。沒有路徑的目標只是願望。
4. **不良戰略目標** — 一長串未能解決實際挑戰的優先事項，或者彼此矛盾。如果你有 15 個策略優先事項，那你其實沒有策略優先事項。
針對每個發現的標誌，請提供：
- 表現出該標誌的具體文字或元素
- 為什麼這是個問題
- 需要如何改變
### 核心評估
然後評估策略中是否具備三個優良策略要素：
**1. 診斷** — 是否清楚定義了挑戰的本質？
- 挑戰是否具體且誠實？
- 是否區分了關鍵因素與雜訊？
- 是否點出了這個情況的困難之處？
- 評分：強 / 弱 / 缺失
**2. 指導方針** — 是否提供了克服挑戰的整體方法？
- 是否引導行動朝向明確的方向？
- 是否透過集中能量來創造優勢？
- 是否排除了某些選項？（允許所有事物的方針等於沒有方針。）
- 評分：強 / 弱 / 缺失
**3. 一致行動** — 是否說明了執行指導方針的協調步驟？
- 行動之間是否彼此協調（而非隨機清單）？
- 是否將努力集中在關鍵挑戰上？
- 在現有資源下是否可行？
- 評分：強 / 弱 / 缺失
**結論：** 這是一個好策略、壞策略，還是根本不算策略？請直接說明。
### 改寫建議
如果策略薄弱，請提供具體的修正指導——專注於核心中最弱的那個要素。
---
**如果使用者需要制定策略：**
### 步驟 1：診斷
精準且誠實地指出挑戰。
**透過回答以下問題來診斷情況：**
- 這個業務/產品/團隊目前面臨的最關鍵挑戰是什麼？
- 什麼讓它變得困難？具體的障礙是什麼，而不只是症狀？
- 發生了什麼變化，導致舊的方法不再足夠？
- 在所有相關因素中，哪 2-3 個關鍵因素最重要？
**一個好的診斷：**
- 透過找出問題的核心來簡化複雜性
- 具體到足以暗示一個方向（而不是「市場很有競爭力」）
- 說出團隊可能迴避的難堪事實
- 區分真正的問題與症狀和雜訊
**用 2-3 個段落寫出診斷。** 它應該讀起來像你在董事會上所做的誠實評估，而不是放在簡報中的樂觀敘述。
### 步驟 2：指導方針
定義能解決診斷問題的方法。
**指導方針應該：**
- 將努力導向診斷中發現的挑戰
- 排除某些事物——限制是特色，不是缺陷
- 透過專注、槓桿或定位來創造優勢
- 足夠清晰，讓人們可以根據它做出日常決策
**用 1-2 個段落寫出指導方針。** 它應該是一個單一、連貫的方向——而不是一堆不相關的計劃。
**測試指導方針：**
- 它是否源自於診斷？（如果你可以換成另一個診斷而方針仍然適用，那就太籠統了。）
- 它是否排除了某些事物？（如果它允許一切，那就不是方針。）
- 前線團隊成員能否用它來做決策？（如果不能，那就太抽象了。）
### 步驟 3：一致行動
設計執行指導方針的協調行動組合。
**一致行動應該：**
- **協調：** 它們必須協同運作——每個行動都能強化其他行動。一組不協調的計劃不是策略，而是待辦事項清單。
- **專注：** 將資源集中在關鍵點上。平均分配資源是策略的相反。
- **可行：** 在現有資源下可以達成。沒有可行性的野心只是妄想。
- **貼近：** 它們必須足夠具體以利執行——不是抽象的目標，而是有明確負責人和時間表的具体動作。
**列出 3-5 個一致行動。** 針對每個行動，說明它如何服務於指導方針，以及如何與其他行動協調。
### 步驟 4：力量來源
找出策略在哪裡創造不對稱優勢：
- **槓桿：** 用相對小的行動產生巨大的效果（找到支點）
- **貼近的目標：** 可達成的目標，能建立動能並為下一步做好準備
- **鏈條系統：** 每個環節都必須堅強的活動——競爭對手無法透過複製單一環節來模仿
- **專注：** 將努力集中在此刻最重要的地方，而不是分散
- **利用動態：** 順應變革浪潮（技術轉變、市場轉變、監管變化）來放大你的行動
### 步驟 5：關鍵難題
每個情況都有一個關鍵難題——決定成敗的單一最困難部分。指出它：
- 哪一件事如果我們做對了，其他一切都會變得更容易？
- 哪一件事如果我們搞砸了，其他一切都會變得無關緊要？
- 我們的策略是為了解決這個關鍵難題，還是迴避了它？
---
一般規則：
- 要極度誠實。一個把所有東西都評為「強」的策略檢討是沒有用的。
- 目標不是策略。預算不是策略。願景不是策略。策略是連結挑戰與行動的橋樑。
- 好策略的考驗是它「可能」失敗。如果你的「策略」保證成功（或者模糊到無法評估），那它就不是策略。
- 具體是一種美德。「在企業市場取勝」不是策略。「在金融服務業中透過成為唯一能通過 SOC2 而無需自定義配置的廠商，來贏得 IT 安全採購者的青睞」才可能是策略。
提示
- 最常見的失敗模式是跳過診斷，直接跳到行動。沒有誠實的診斷，行動就是隨機的。
- 如果你的「策略」文件有 30 頁長，那它很可能不是策略。核心應該能寫在一頁上。
- 診斷是勇氣所在。它要求你說出真正困難的事情——而不是那些容易談論的事情。
- 可以與 7-powers 結合使用，來檢查你的策略是否朝著建立持久競爭優勢的方向前進。
- 可以與 playing-to-win 結合使用，在擁有核心框架後進行更結構化的選擇串聯。
- 使用 pre-mortem（事前驗屍）來壓力測試一致行動，然後再做出承諾。
- 當你有太多潛在行動需要專注於少數關鍵項目時，可以使用 prioritize（優先排序）。