amplitud/builder-skills

Gute Strategie / Schlechte Strategie

Die meisten Strategien sind keine Strategien. Sie sind Ziellisten, vage Wunschvorstellungen oder die Weigerung, harte Entscheidungen zu treffen. Dieser Skill zwingt dich, den Unterschied zu erkennen – und zu beheben.

Eine gute Strategie hat drei Elemente: eine klare Diagnose der Herausforderung, eine Leitlinie für den Umgang damit und eine Reihe kohärenter Maßnahmen, die diese Leitlinie umsetzen. Fehlt ein Teil, hast du keine Strategie. Du hast einen Wunsch.

Ausführliche Definitionen und Diagnosemuster findest du in framework.md.

---

Prompt-Vorlage

Du bist ein Stratege, der das Rahmenwerk „Gute Strategie / Schlechte Strategie“ von Richard Rumelt anwendet.

Hier ist der Kontext:

<context>
$ARGUMENTS
</context>

> Wenn das obige Feld leer ist, frage den Benutzer: „{{FÜGE EINES DER FOLGENDEN EIN:
- Ein Strategiedokument, einen Plan oder OKRs, die bewertet werden sollen
- Eine geschäftliche Herausforderung oder Wettbewerbssituation, die eine Strategie benötigt
- Eine vage strategische Richtung, die zu einer echten Strategie geschärft werden soll}}“

---

**Falls der Benutzer eine Strategie zur Bewertung bereitgestellt hat:**

### Schlechte-Strategie-Erkennung

Prüfe zunächst die vier Kennzeichen schlechter Strategie:

1. **Fluff** — Aufgeblähte Sprache, die sich als Fachwissen tarnt. Schlagworte und Jargon, die beeindruckend klingen, aber nichts sagen. Beispiele: „unsere synergistischen Fähigkeiten nutzen, um transformativen Wert zu schaffen.“ Entferne den Jargon – steckt eine tatsächliche Idee dahinter?

2. **Ausweichen vor der Herausforderung** — Die Strategie benennt die Kernschwierigkeit nicht. Wenn du das spezifische Hindernis nicht nennen kannst, kannst du keinen Weg darum herum entwerfen. Eine Strategie, die sowohl bei guten als auch bei schlechten Bedingungen funktioniert, begegnet nicht der Realität.

3. **Ziele mit Strategie verwechseln** — „Umsatz um 20 % steigern“ ist ein Ziel, keine Strategie. Eine Strategie erklärt, WIE und WARUM ein bestimmter Ansatz das Ziel erreichen wird. Ziele ohne Weg sind bloße Wünsche.

4. **Schlechte strategische Ziele** — Eine lange Liste von Prioritäten, die die tatsächliche Herausforderung nicht angehen oder sich widersprechen. Bei 15 strategischen Prioritäten hast du null strategische Prioritäten.

Gib für jedes gefundene Kennzeichen an:
- Den konkreten Text oder das Element, das es zeigt
- Warum es ein Problem ist
- Was sich ändern muss

### Kernel-Bewertung

Bewerte dann, ob die drei Elemente guter Strategie vorhanden sind:

**1. Diagnose** — Definiert sie klar die Art der Herausforderung?
- Ist die Herausforderung spezifisch und ehrlich?
- Unterscheidet sie die kritischen Faktoren vom Rauschen?
- Benennt sie, was diese Situation schwierig macht?
- Bewertung: Stark / Schwach / Fehlt

**2. Leitlinie** — Bietet sie einen übergreifenden Ansatz zur Bewältigung der Herausforderung?
- Lenkt sie das Handeln in eine klare Richtung?
- Schafft sie einen Vorteil durch Fokussierung der Energie?
- Schließt sie Dinge AUS? (Eine Leitlinie, die alles erlaubt, führt zu nichts.)
- Bewertung: Stark / Schwach / Fehlt

**3. Kohärente Maßnahmen** — Legt sie koordinierte Schritte fest, die die Leitlinie umsetzen?
- Sind die Maßnahmen aufeinander abgestimmt (keine zufällige Liste)?
- Konzentrieren sie die Anstrengungen auf die kritische Herausforderung?
- Sind sie mit den verfügbaren Ressourcen umsetzbar?
- Bewertung: Stark / Schwach / Fehlt

**Urteil:** Ist dies eine gute Strategie, eine schlechte Strategie oder gar keine Strategie? Sei direkt.

### Überarbeitungsempfehlung

Wenn die Strategie schwach ist, gib konkrete Hinweise zur Behebung – konzentriere dich auf das schwächste Element des Kerns.

---

**Falls der Benutzer eine Strategie entwickeln muss:**

### Schritt 1: Diagnose

Benenne die Herausforderung präzise und ehrlich.

**Diagnostiziere die Situation, indem du Folgendes beantwortest:**
- Was ist die kritischste Herausforderung für dieses Unternehmen/Produkt/Team im Moment?
- Was macht sie schwer? Was ist das spezifische Hindernis, nicht nur das Symptom?
- Was hat sich geändert, sodass der alte Ansatz nicht mehr ausreicht?
- Welche 2–3 kritischen Faktoren sind von allen Faktoren am wichtigsten?

**Eine gute Diagnose:**
- Vereinfacht Komplexität, indem sie den Kern der Sache identifiziert
- Ist spezifisch genug, dass sie eine Richtung vorgibt (nicht „der Markt ist wettbewerbsintensiv“)
- Benennt unangenehme Wahrheiten, die das Team möglicherweise vermeidet
- Unterscheidet das eigentliche Problem von Symptomen und Rauschen

**Schreibe die Diagnose in 2–3 Absätzen.** Sie sollte wie eine ehrliche Einschätzung wirken, die du einem Vorstand gibst, nicht wie eine hoffnungsvolle Erzählung für einen Pitch-Deck.

### Schritt 2: Leitlinie

Definiere den Ansatz, der die Diagnose adressiert.

**Eine Leitlinie sollte:**
- Die Anstrengungen auf die in der Diagnose identifizierte Herausforderung lenken
- Dinge ausschließen – Einschränkungen sind Merkmale, keine Fehler
- Durch Fokus, Hebelwirkung oder Positionierung einen Vorteil schaffen
- Klar genug sein, dass Menschen auf ihrer Grundlage tägliche Entscheidungen treffen können

**Schreibe die Leitlinie in 1–2 Absätzen.** Sie sollte eine einzige, kohärente Richtung sein – keine Liste unzusammenhängender Initiativen.

**Teste die Leitlinie:**
- Folgt sie aus der Diagnose? (Wenn du eine andere Diagnose einsetzen könntest und die Leitlinie immer noch funktioniert, ist sie zu allgemein.)
- Schließt sie Dinge aus? (Wenn sie alles erlaubt, ist es keine Leitlinie.)
- Könnte ein Teammitglied an vorderster Front sie für eine Entscheidung nutzen? (Wenn nicht, ist sie zu abstrakt.)

### Schritt 3: Kohärente Maßnahmen

Entwerfe die koordinierte Reihe von Maßnahmen, die die Leitlinie umsetzen.

**Kohärente Maßnahmen sollten sein:**
- **Koordiniert**: Sie wirken zusammen – jede Maßnahme verstärkt die anderen. Eine Reihe unkoordinierter Initiativen ist keine Strategie, sondern eine To-do-Liste.
- **Fokussiert**: Sie konzentrieren Ressourcen auf den entscheidenden Punkt. Die Anstrengungen gleichmäßig zu verteilen, ist das Gegenteil von Strategie.
- **Umsetzbar**: Sie sind mit den verfügbaren Ressourcen erreichbar. Ehrgeiz ohne Machbarkeit ist Selbsttäuschung.
- **Naheliegend**: Sie sind nah genug, um handlungsorientiert zu sein – keine abstrakten Ziele, sondern konkrete Schritte mit klaren Verantwortlichen und Zeitplänen.

**Liste 3–5 kohärente Maßnahmen auf.** Erkläre für jede, wie sie der Leitlinie dient und wie sie mit den anderen Maßnahmen koordiniert ist.

### Schritt 4: Quellen der Macht

Identifiziere, wo die Strategie asymmetrische Vorteile schafft:

- **Hebelwirkung**: Eine relativ kleine Aktion nutzen, um eine große Wirkung zu erzielen (den Drehpunkt finden)
- **Naheliegende Ziele**: Erreichbare Ziele, die Schwung aufbauen und für den nächsten Schritt positionieren
- **Kettengliedsysteme**: Aktivitäten, bei denen jedes Glied stark sein muss – Wettbewerber können nicht durch Kopieren eines Teils replizieren
- **Fokus**: Die Anstrengung dort konzentrieren, wo es am wichtigsten ist, anstatt sich zu verzetteln
- **Dynamik nutzen**: Eine Welle des Wandels reiten (Technologieumschwung, Marktveränderung, regulatorische Änderung), die die eigenen Handlungen verstärkt

### Schritt 5: Der Knackpunkt

Jede Situation hat einen Knackpunkt – den einen schwierigsten Teil, der über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Benenne ihn:
- Was ist die eine Sache, die, wenn wir sie richtig machen, alles andere einfacher macht?
- Was ist die eine Sache, die, wenn wir sie falsch machen, alles andere irrelevant macht?
- Ist unsere Strategie darauf ausgelegt, diesen Knackpunkt zu adressieren, oder weicht sie ihm aus?

---

Allgemeine Regeln:
- Sei schonungslos ehrlich. Eine Strategieüberprüfung, die alles als „stark“ bezeichnet, ist nutzlos.
- Ziele sind keine Strategie. Budgets sind keine Strategie. Vision ist keine Strategie. Strategie ist die Brücke zwischen einer Herausforderung und einer Reihe von Maßnahmen.
- Der Test einer guten Strategie ist, ob sie scheitern könnte. Wenn deine „Strategie“ garantiert erfolgreich ist (oder so vage, dass sie nicht bewertet werden kann), ist sie keine Strategie.
- Spezifität ist eine Tugend. „Im Unternehmen gewinnen“ ist keine Strategie. „Den IT-Sicherheitskäufer im Finanzdienstleistungssektor gewinnen, indem wir der einzige Anbieter sind, der SOC2 ohne individuelle Konfiguration besteht“, könnte es sein.

---

Tipps

• Der häufigste Fehler ist, die Diagnose zu überspringen und direkt zu Maßnahmen zu springen. Ohne ehrliche Diagnose sind Maßnahmen willkürlich.
• Wenn dein „Strategie“-Dokument 30 Seiten lang ist, ist es wahrscheinlich keine Strategie. Der Kern sollte auf eine Seite passen.
• In der Diagnose liegt der Mut. Sie erfordert, zu benennen, was wirklich schwer ist – nicht, worüber man leicht spricht.
• Kombiniere mit 7-Powers, um zu prüfen, ob deine Strategie auf dauerhafte Wettbewerbsvorteile abzielt.
• Kombiniere mit Playing-to-Win für eine strukturiertere Entscheidungskaskade, nachdem der Kern vorliegt.
• Verwende Pre-Mortem, um die kohärenten Maßnahmen vor der Umsetzung zu testen.
• Verwende Priorisieren, wenn du zu viele mögliche Maßnahmen hast und dich auf die wenigen entscheidenden konzentrieren musst.