竞争对手分析 是做什么的？
何时使用
当您需要对竞争对手以及所处行业结构有清晰的认识时使用此技能。在进入市场之前、竞争对手有动作时，或者团队不断将自身与竞争对手进行功能列表比较却未理解底层经济逻辑时，这是合适的技能。它同时回答了“他们是谁”以及“这个行业有多值得进入”的问题。
它做了什么
它运行两个相互契合的分析。波特五力模型评估行业的结构吸引力，解释无论单个公司如何，利润为何高或低。竞争对手画像则根据能力和成本地位对特定竞争对手进行基准测试。两者结合，显示出这个行业是否回报其参与者，以及哪些竞争对手是真正强大的，而不仅仅是声音大的。
方法
该技能先进行结构分析，再进行一对一的竞争对手画像。
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定义行业和相关的竞争范围。确定边界（产品、客户、地理区域），使“行业”的定义清晰明确。列出直接竞争对手、可信的邻近竞争对手以及以不同方式解决相同需求的替代品提供者。
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评估五力。将每种力量评为低、中或高，并附上推理，因为每种力量都会削弱行业盈利能力：
- 现有竞争者之间的竞争程度：数量多少、均衡程度如何、差异化程度、市场增长快慢。竞争激烈（许多同质化参与者、低差异化、增长缓慢）会侵蚀利润率。
- 新进入者的威胁：进入壁垒（资本、规模、品牌、监管、转换成本）有多高？低壁垒会限制利润，因为当回报看好时，新进入者就会出现。
- 买方的议价能力：买方是否集中、对价格敏感、能够转换或向后整合？强大的买方会压低价格。
- 供应商的议价能力：投入品是否集中、差异化或难以替代？强大的供应商会推高成本。
- 替代品的威胁：是否有不同的解决方案可以满足相同需求，其性价比趋势如何？强大的替代品会限制您可以收取的价格。
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综合行业吸引力。将五个评级合并为一个整体判断：这是否是一个结构上具有吸引力的行业，哪种力量是对盈利能力的约束压力？注意结构何时发生变化（某种力量在增强或减弱）。
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对每个关键竞争对手进行画像。针对主要竞争对手，构建一个可比较的画像：
- 战略和定位：他们在哪里竞争以及他们声称如何获胜。
- 能力：他们的真正优势（技术、品牌、分销、规模、人才）。
- 成本地位：他们可能的相对成本，依据规模、投入获取和流程构建。
- 财务实力：增长、盈利能力和投资能力，具有方向性。
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对能力和成本进行基准测试。将公司及其竞争对手放在两个比较维度上：对客户重要的维度上的相对能力，以及相对成本地位。一个在这两方面都强大的竞争对手是严重的威胁；两个方面都不强的竞争对手，无论其声势多大，都不是威胁。
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找出每个竞争对手的优势基础和脆弱点。对于每个关键竞争对手，陈述使其强大的一个因素以及可以攻击的一个暴露点。这将画像转化为可采取行动的内容。
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解读战略“所以呢”。说明行业结构是有利还是不利，哪些竞争对手是真正的威胁，以及机会在哪里。将行动与反应问题交给竞争动态。
输入
- 行业边界以及竞争对手和替代品的列表。
- 关于每个竞争对手已知的信息：定位、能力、规模和成本驱动因素。
- 有关买方和供应商集中度以及进入壁垒的任何数据。
输出格式
一个结构和竞争性的解读：
- 行业定义和竞争范围。
- 五力模型：每种力量评定为低/中/高并附上推理，以及约束力量。
- 行业吸引力综合结论以及结构如何变化。
- 竞争对手画像：每个关键竞争对手的画像，包括战略、能力、成本和财务实力。
- 能力与成本基准测试：公司及竞争对手的相对位置。
- 每个竞争对手的优势和脆弱点。
- 所以呢：真正威胁、结构压力以及机会。
示例
行业：区域性物流服务，服务于中型货主。
五力模型（示例）：竞争激烈（众多类似服务商，低差异化）；新进入者威胁中等（资本和网络规模是壁垒）；买方议价能力强（货主集中且会比价）；供应商议价能力中等（燃料和劳动力）；替代品威胁低。约束力量是买方议价能力加剧了激烈竞争，因此在结构上这个行业利润空间很紧张。
竞争对手画像：竞争对手A拥有密集的网络（能力优势），但成本基础高（弱点）；竞争对手B通过规模实现低成本，但服务可靠性较弱。
基准测试：该公司位于中等能力、中等成本的位置。所以呢：在价格上与B竞争是必败之局；机会在于为那些足够重视服务并愿意付钱的货主提供可靠性和服务，而这正是两个竞争对手都无法很好服务的细分市场。对以服务为主导的行动可能产生的反应，将交由竞争动态处理。