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Was macht wettbewerbsanalyse?

Wann verwenden

Nutzen Sie diese Kompetenz, wenn Sie einen klaren Blick auf Ihre Konkurrenten und die Struktur der Branche, in der Sie tätig sind, benötigen. Sie ist das richtige Werkzeug vor dem Eintritt in einen Markt, wenn ein Wettbewerber strategische Schritte unternimmt oder wenn das Team ständig seine Produkte mit denen der Konkurrenz vergleicht, ohne die zugrunde liegende wirtschaftliche Dynamik zu verstehen. Sie beantwortet sowohl die Frage „Wer sind sie?“ als auch „Wie gut ist diese Branche als Geschäftsumfeld?“

Was sie tut

Sie führt zwei aufeinander abgestimmte Analysen durch. Porters Fünf Kräfte bewerten die strukturelle Attraktivität der Branche – warum die Gewinne unabhängig von einem einzelnen Unternehmen hoch oder niedrig sind. Das Wettbewerberprofil vergleicht bestimmte Konkurrenten hinsichtlich ihrer Fähigkeiten und Kostenposition. Zusammen zeigen sie, ob die Branche ihre Akteure belohnt und welche Konkurrenten tatsächlich stark sind – und nicht nur laut.

Methode

Die Kompetenz führt zuerst die strukturelle Bewertung durch, dann die direkten Profile.

1. Definieren Sie die Branche und die relevante Wettbewerbsgruppe. Legen Sie die Grenzen fest (Produkt, Kunde, Geografie), damit „die Branche“ eindeutig ist. Listen Sie die direkten Wettbewerber, die glaubwürdigen Nah-Wettbewerber und die Anbieter von Ersatzprodukten auf, die dasselbe Bedürfnis auf andere Weise erfüllen.

2. Bewerten Sie die fünf Kräfte. Bewerten Sie jede Kraft als niedrig, mittel oder hoch – mit Begründung –, da jede einzelne die Branchenrentabilität schmälert:

   • Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern: Wie viele, wie ausgewogen, wie differenziert, wie schnell wächst der Markt? Hohe Rivalität (viele gleich große Akteure, geringe Differenzierung, langsames Wachstum) schmälert die Margen.
   • Bedrohung durch neue Anbieter: Wie hoch sind die Eintrittsbarrieren (Kapital, Skaleneffekte, Marke, Regulierung, Wechselkosten)? Niedrige Barrieren begrenzen die Gewinne, da neue Anbieter bei attraktiven Renditen eintreten.
   • Verhandlungsmacht der Käufer: Sind Käufer konzentriert, preissensitiv und in der Lage, zu wechseln oder rückwärts zu integrieren? Mächtige Käufer drücken die Preise.
   • Verhandlungsmacht der Lieferanten: Sind die Inputs konzentriert, differenziert oder schwer zu substituieren? Mächtige Lieferanten treiben die Kosten nach oben.
   • Bedrohung durch Ersatzprodukte: Kann eine andere Lösung dasselbe Bedürfnis erfüllen, und wie gut ist ihr Preis-Leistungs-Trend? Starke Ersatzprodukte begrenzen den Preis, den Sie verlangen können.

3. Synthese der Branchenattraktivität. Kombinieren Sie die fünf Bewertungen zu einer Gesamtaussage: Ist dies eine strukturell attraktive Branche, und welche Kraft ist der bindende Druck auf die Rentabilität? Notieren Sie, wo sich die Struktur verschiebt (eine Kraft wird stärker oder schwächer).

4. Profilieren Sie jeden Hauptwettbewerber. Erstellen Sie für die wichtigsten Konkurrenten ein vergleichbares Profil:

   • Strategie und Positionierung: Wo sie spielen und wie sie zu gewinnen behaupten.
   • Fähigkeiten: Ihre echten Stärken (Technologie, Marke, Vertrieb, Skaleneffekte, Talente).
   • Kostenposition: Ihre wahrscheinlichen relativen Kosten, basierend auf Skaleneffekten, Inputzugang und Prozessen.
   • Finanzielle Lage: Wachstum, Rentabilität und Investitionsfähigkeit – auf Richtungsebene.

5. Benchmarking nach Fähigkeiten und Kosten. Platzieren Sie Ihr Unternehmen und seine Konkurrenten in zwei Vergleichen: relative Fähigkeiten in den für Kunden wichtigen Dimensionen und relative Kostenposition. Ein Konkurrent, der in beiden Bereichen stark ist, stellt eine ernsthafte Bedrohung dar; einer, der in keinem Bereich stark ist, ist es nicht – unabhängig von seiner Lautstärke.

6. Ermitteln Sie die Grundlage des Vorteils und die Verletzlichkeit jedes Konkurrenten. Geben Sie für jeden Hauptwettbewerber die eine Sache an, die ihn stark macht, und die eine Schwachstelle, die angreifbar ist. Dies macht aus einem Profil etwas Handlungsrelevantes.

7. Ziehen Sie das „Was bedeutet das“ für die Strategie. Geben Sie an, ob die Branchenstruktur günstig oder feindlich ist, welche Wettbewerber die wirklichen Bedrohungen darstellen und wo die Öffnungen liegen. Übergeben Sie die Frage nach Zug und Gegenzug an die Wettbewerbsdynamik.

Eingaben

• Die Branchenabgrenzung und die Liste der Wettbewerber und Ersatzprodukte.
• Was über jeden Konkurrenten bekannt ist: Positionierung, Fähigkeiten, Skaleneffekte und Kostentreiber.
• Daten zur Konzentration von Käufern und Lieferanten sowie zu Eintrittsbarrieren.

Ausgabeformat

Eine strukturelle und wettbewerbsbezogene Analyse:

• Branchendefinition und Wettbewerbsgruppe.
• Fünf Kräfte: jede Kraft bewertet als niedrig/mittel/hoch mit Begründung, plus die bindende Kraft.
• Synthese der Branchenattraktivität und wie sich die Struktur verschiebt.
• Wettbewerberprofile: eines pro Hauptkonkurrent, zu Strategie, Fähigkeiten, Kosten und finanzieller Lage.
• Fähigkeiten- und Kosten-Benchmarking: das Unternehmen und die Konkurrenten relativ zueinander.
• Vorteil und Verletzlichkeit pro Konkurrent.
• Fazit: reale Bedrohungen, strukturelle Druckpunkte und Öffnungen.

Beispiel

Branche: Ein regionaler Logistikdienstleister für den Mittelstand.

Fünf Kräfte (illustrativ): Rivalität hoch (viele ähnliche Anbieter, geringe Differenzierung); neue Anbieter mittel (Kapital- und Netzwerkskaleneffekte sind Barrieren); Käufermacht hoch (Spediteure sind konzentriert und preisorientiert); Lieferantenmacht mittel (Treibstoff und Arbeit); Ersatzprodukte gering. Die bindende Kraft ist die Käufermacht, die eine intensive Rivalität nährt – strukturell ist die Branche margenschwach.

Wettbewerberprofile: Konkurrent A hat ein dichtes Netzwerk (Fähigkeitsstärke), aber eine hohe Kostenbasis (Verletzlichkeit); Konkurrent B ist kostengünstig durch Skaleneffekte, aber schwach in der Servicezuverlässigkeit.

Benchmarking: Das Unternehmen liegt im mittleren Bereich bei Fähigkeiten und Kosten. Fazit: Gegen B mit dem Preis zu gewinnen, ist ein verlorenes Spiel; die Öffnung liegt in Zuverlässigkeit und Service für Kunden, die bereit sind, dafür zu zahlen – ein Segment, das keiner der beiden Konkurrenten gut bedient. Die wahrscheinlichen Reaktionen auf eine serviceorientierte Strategie werden an die Wettbewerbsdynamik übergeben.