Définition du problème
Quand l'utiliser
Utilisez cette compétence lorsque le problème est énoncé comme un symptôme (« les ventes baissent »), comme une solution déguisée (« nous avons besoin d'un repositionnement de marque ») ou comme quelque chose de trop vaste à résoudre (« améliorer la croissance »). C'est la compétence adaptée quand l'équipe pourrait passer des semaines à analyser sans s'accorder sur la question à laquelle elle répond. Définissez le problème avant de cadrer tout travail.
Ce qu'elle fait
Elle convertit un point de départ flou en un énoncé de problème clair et convenu en utilisant la structure SCQA (Situation, Complication, Question, Espace de réponse), et elle distille l'ensemble de la mission en une question clé. Cette question clé est décisionnelle : y répondre force un choix, et elle est suffisamment étroite pour être répondue par des preuves. Une question clé bien formulée est l'artefact au plus fort effet de levier dans un projet de stratégie.
Méthode
La compétence applique la discipline SCQA, puis teste la question obtenue sous pression.
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Capturez la demande brute textuellement. Notez exactement comment le problème a été transmis, dans les mots du sponsor. C'est ce que vous allez améliorer, et le garder visible empêche la dérive du périmètre plus tard.
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Établissez la Situation. Décrivez le contexte stable et non contesté sur lequel tout le monde est déjà d'accord. Pas de tension, pas de blâme. Si un lecteur acquiesce, cela appartient à la Situation.
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Nommez la Complication. Dites ce qui a changé ou quelle tension rend la situation inacceptable. C'est le « mais » qui crée le besoin d'agir. La plupart des briefs faibles échouent ici car ils ne rendent jamais la complication explicite.
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Déduisez la Question. La Question découle directement de la Complication : étant donné cette tension, que devons-nous maintenant décider ou résoudre ? Réduisez-la à une seule phrase interrogative.
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Cadrez l'Espace de réponse. Précisez le type de réponse qui satisferait le sponsor : un go/no-go, un choix parmi des options, un chiffre, un plan. Cela empêche l'équipe de répondre à une question différente de celle posée.
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Aiguisez la question clé en la confrontant à cinq tests. Reformulez jusqu'à ce qu'elle réussisse les cinq :
- Décisionnelle : y répondre change ce que quelqu'un fait.
- Unique : elle ne pose qu'une seule chose, pas trois reliées par « et ».
- Cadrée : l'unité, le marché et l'horizon temporel sont explicites.
- Répondable : des preuves pourraient en principe la trancher dans les délais.
- Neutre : elle ne présuppose pas la réponse ou une solution préférée.
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Séparez la question des sous-questions. Tout ce qui est réellement un composant de la réponse est mis de côté. Cela appartient à l'arbre de décision, pas à la question clé. La question clé reste unique.
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Confirmez les limites du périmètre. Indiquez explicitement ce qui est dans le périmètre et ce qui est hors périmètre, et listez les décisions que ce travail prendra et ne prendra pas. Obtenez l'accord du sponsor sur le document d'une page avant de commencer l'analyse.
Entrées
- La demande brute telle qu'elle a été donnée, idéalement textuellement.
- Le sponsor et la décision que le travail est censé éclairer.
- Toutes contraintes connues : délais, budget, non-négociables, et ce qui a déjà été décidé.
Format de sortie
Un énoncé de problème d'une page :
- La demande brute, citée.
- Situation : le contexte convenu, deux à trois phrases.
- Complication : la tension qui force l'action, une à deux phrases.
- Question clé : une phrase décisionnelle, en gras.
- Espace de réponse : la forme d'une réponse satisfaisante.
- Dans le périmètre / Hors périmètre : deux listes courtes.
- Sous-questions mises de côté pour l'arbre de décision : une liste courte.
Exemple
Demande brute : « Nos marges sont écrasées, nous devons réduire les coûts. »
Situation : L'entreprise vend un produit matériel de milieu de gamme via des distributeurs et maintient un chiffre d'affaires à peu près stable depuis deux ans.
Complication : La marge brute a baissé pendant plusieurs trimestres consécutifs tandis que le chiffre d'affaires restait stable, donc la baisse provient du prix ou du coût, pas du volume.
Question faible (rejetée) : « Comment réduire les coûts ? » Elle suppose que la réponse est le coût, elle n'est pas décisionnelle au-delà de « réduire », et elle ignore le prix.
Question clé affinée : « Devrions-nous défendre la marge principalement par le pricing et le mix ou par les coûts, et quel mouvement spécifique récupère le plus de marge en quatre trimestres sans perdre des parts de marché ? »
Espace de réponse : un levier principal recommandé plus les deux ou trois actions spécifiques associées, avec la récupération de marge attendue pour chacune.
Dans le périmètre : pricing, mix produit et coûts directs. Hors périmètre : acquisitions et nouvelle gamme de produits. Sous-questions mises de côté (pour l'arbre de décision) : quels segments sont les moins sensibles au prix, où les coûts sont réellement supérieurs aux références, et comment les distributeurs réagiraient à un mouvement de prix.