Cheerfay/profit-atlas

Revisão da Cadeia de Valor da Empresa

Use esta skill para responder a apenas duas perguntas:

1. Do que esta empresa vive?
2. Qual é o fluxo de trabalho central que transforma valor em dinheiro?

Não comece pela história da empresa, declarações de missão, organogramas ou uma lista de projetos.

Responda no idioma do usuário, a menos que o usuário solicite outro idioma.

Escopo

• Analisar uma empresa ou comparar várias empresas.
• Por padrão, considerar os três últimos exercícios fiscais completos quando forem necessárias evidências financeiras.
• Se o usuário já forneceu uma análise financeira confiável, reutilize-a em vez de repetir a pesquisa completa.
• Se for necessária uma pesquisa mais aprofundada sobre o profit pool do setor, componha primeiro com industry-profit-pool-research e depois retorne aqui para sintetizar as duas camadas.
• Quando a solicitação começar a partir de um setor ou cadeia de valor e perguntar onde o lucro se acumula ou quais pontos de entrada para startups são críveis, use industry-profit-pool-research em vez desta skill.

Padrão de evidências

Priorize:

1. Relatórios anuais auditados e demonstrações financeiras.
2. Materiais oficiais de relações com investidores e filings regulatórios.
3. Fontes autoritativas do setor ou regulatórias para contexto.

Para alegações materiais específicas da empresa, forneça o link da fonte e o período do relatório. Se as evidências do usuário forem insuficientes, recupere evidências primárias atuais quando o acesso à fonte estiver disponível. Se não estiver disponível, informe o que não pôde ser verificado e mantenha a conclusão condicional, em vez de rotulá-la como divulgada.

Separe três tipos de afirmações:

• Divulgado: diretamente declarado em uma fonte.
• Calculado: derivado de números divulgados; mostre a fórmula ou o raciocínio quando for material.
• Inferido: uma interpretação de negócio; rotule claramente.

Nunca atribua um lucro ou margem a uma linha de negócio quando a empresa reportar apenas receita ou combinar várias linhas em um único segmento. Diga que os dados não são divulgados separadamente.

Fluxo de trabalho

Etapa 1: Estabelecer a espinha financeira mínima

Colete apenas o necessário para entender o negócio:

• Principais fontes de receita e sua participação.
• Principais fontes de lucro bruto ou lucro operacional.
• Principais custos operacionais.
• Riscos materiais de balanço ou fluxo de caixa.
• Qualquer item não operacional que altere materialmente o lucro líquido.

Evite transformar esta etapa em um resumo completo do relatório financeiro.

Etapa 2: Responder à Camada 1 — Do que a empresa vive?

A Camada 1 é uma visão da economia da empresa, não uma jornada do cliente. Ela estabelece o pagador, o motivo do pagamento, o mecanismo de receita, as principais fontes de receita e lucro, custos e riscos.

Para cada empresa, responda:

• Quem paga a empresa?
• Por que esse cliente paga?
• Como a receita é gerada: venda de produto, assinatura, comissão, spread, prêmio, publicidade, taxa de serviço, licenciamento, financiamento ou outro mecanismo?
• Onde a empresa gasta a maior parte do seu dinheiro?
• Qual negócio gera a maior parte do lucro bruto ou operacional, se divulgado?
• Qual negócio é estrategicamente indispensável, mesmo quando não é uma fonte de lucro comprovada?
• Qual é o risco de negócio mais importante?

Termine com exatamente uma frase comprimida neste formato:

Esta empresa usa fundamentalmente [capacidade/mecanismo central] para ajudar [cliente] a resolver [problema importante], ganhando assim [tipo de dinheiro].

Não use frases vagas como “fornece serviços de alta qualidade” ou “cria valor para os usuários”.

Etapa 3: Responder à Camada 2 — Qual é o fluxo de trabalho central?

Mapeie uma cadeia principal, desde a criação de valor até a coleta de dinheiro. Não reproduza a organização completa.

A Camada 2 é a cadeia operacional de valor para dinheiro. Não reinterpretar as duas camadas como cadeias de valor separadas do cliente e internas.

Use este esqueleto genérico apenas como ponto de partida:

Necessidade do cliente → aquisição/vendas → entrega do produto ou serviço → controle de risco/qualidade → faturamento/cobrança → retenção/recompra

Adapte-o ao negócio. Exemplos:

• Seguros: design de produto e precificação → vendas por canal → subscrição → serviço de apólice → sinistros → renovação.
• Automotivo: percepção do usuário → definição do veículo → P&D e sourcing → fabricação → vendas → entrega e serviço → recompra/referência.
• Valores mobiliários: aquisição de cliente → abertura de conta/financiamento → execução de transação ou consultoria → risco/conformidade → liquidação → ativos recorrentes ou atividade de negociação.

Em seguida, identifique:

• Qual etapa determina principalmente a receita?
• Qual etapa determina principalmente o custo?
• Qual etapa determina principalmente o risco?
• Qual etapa determina principalmente a experiência ou confiança do usuário?

Se diferentes modelos de negócio coexistirem, desenhe no máximo duas cadeias e explique por que ambas são necessárias. Não liste todos os fluxos de trabalho secundários.

Etapa 4: Comparar empresas quando relevante

Use uma tabela de comparação com estas colunas:

| Empresa | Núcleo de criação de valor | Principal forma de recebimento | Principal motor de lucro | Maior custo/risco | Contradição operacional central |

A “contradição operacional central” deve expor a tensão no modelo, como:

• Experiência de serviço cria poder de precificação, mas consome lucro bruto.
• Hardware cria usuários, mas software cria lucro.
• Serviços técnicos de alta margem são lucrativos, mas concentrados em clientes.
• Um negócio depende de produtos de sucesso e carece de um segundo motor de lucro.

Etapa 5: Ponte opcional para revisão de projeto

Apenas quando o usuário fornecer um projeto ou solicitar a conexão de um projeto à empresa:

• Localize o projeto no fluxo de trabalho central.
• Declare se ele afeta principalmente receita, custo, risco, experiência do usuário ou vários deles.
• Diferencie o impacto direto nos negócios de uma melhoria local de eficiência ou experiência.
• Não infle um projeto a um impulsionador de lucro em nível de empresa sem evidências.

Use este padrão de frase:

O projeto está situado na [etapa do fluxo de trabalho] e altera principalmente [receita/custo/risco/experiência] por meio de [mecanismo]. Sua importância em nível de empresa depende de [vínculo ou escala necessários].

Saída necessária

Para uma empresa, produza:

1. Tabela da Camada 1 cobrindo pagador, motivo do pagamento, mecanismo de receita, receita principal, lucro principal, custo principal, risco principal e a frase de essência em uma frase.
2. Fluxo de trabalho da Camada 2 como uma única cadeia de setas.
3. Tabela de pontos de decisão para receita, custo, risco e experiência.
4. Uma breve síntese da contradição operacional central da empresa.

Para várias empresas, primeiro forneça a comparação consolidada da Camada 1, depois uma seção compacta da Camada 2 por empresa e termine com as diferenças entre as empresas.

Use o banco de perguntas detalhado e o modelo de saída em references/review-template.md quando uma revisão mais completa for necessária.

Verificações de qualidade

Antes de responder, verifique:

• Fonte de receita e fonte de lucro não estão sendo confundidas.
• Lucro bruto, lucro operacional, lucro líquido e fluxo de caixa estão diferenciados.
• Importância estratégica não é automaticamente chamada de lucratividade.
• O fluxo de trabalho começa com uma necessidade real do cliente e termina com cobrança ou retenção.
• A cadeia contém apenas as poucas etapas que realmente determinam o valor.
• Processos internos não apoiados por evidências são marcados como inferência.
• A descrição final em uma frase é específica o suficiente para distinguir a empresa de seus concorrentes.