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Revisión de la Cadena de Valor de la Empresa

Usa esta habilidad para responder solo dos preguntas:

1. ¿De qué vive esta empresa?
2. ¿Cuál es el flujo de trabajo principal que convierte valor en efectivo?

No comiences con la historia de la empresa, declaraciones de misión, organigramas o una lista de proyectos.

Responde en el idioma del usuario a menos que el usuario solicite otro idioma.

Alcance

• Analizar una empresa o comparar varias empresas.
• Por defecto, usar los últimos tres ejercicios fiscales completos cuando se necesiten pruebas financieras.
• Si el usuario ya proporcionó un análisis financiero confiable, reutilícelo en lugar de repetir la investigación completa.
• Si se requiere una investigación más profunda sobre el grupo de ganancias de la industria, componga con industry-profit-pool-research primero, luego regrese aquí para sintetizar las dos capas.
• Cuando la solicitud comience con una industria o cadena de valor y pregunte dónde se acumulan las ganancias o qué puntos de entrada de startups son creíbles, use industry-profit-pool-research en su lugar.

Estándar de evidencia

Priorizar:

1. Informes anuales auditados y estados financieros.
2. Materiales oficiales de relaciones con inversores y presentaciones regulatorias.
3. Fuentes industriales o regulatorias autorizadas para contexto.

Para afirmaciones materiales específicas de la empresa, proporcione el enlace de la fuente y el período del informe. Si la evidencia del usuario es insuficiente, recupere evidencia primaria actual cuando el acceso a la fuente esté disponible. Si no está disponible, indique qué no se pudo verificar y mantenga la conclusión condicional en lugar de etiquetarla como divulgada.

Separe tres tipos de afirmaciones:

• Divulgado: declarado directamente en una fuente.
• Calculado: derivado de números divulgados; muestre la fórmula o el razonamiento cuando sea material.
• Inferido: una interpretación comercial; etiquételo claramente.

Nunca asigne una ganancia o margen a una línea de negocio cuando la empresa informe solo ingresos o combine varias líneas en un segmento. Diga que los datos no se divulgan por separado.

Flujo de trabajo

Paso 1: Establecer la columna vertebral financiera mínima

Recopile solo lo necesario para entender el negocio:

• Fuentes de ingresos principales y su participación.
• Fuentes principales de ganancia bruta o ganancia operativa.
• Costos operativos principales.
• Riesgos materiales del balance o del flujo de caja.
• Cualquier elemento no operativo que cambie materialmente la ganancia neta.

Evite convertir este paso en un resumen completo del informe financiero.

Paso 2: Responder la Capa 1 — ¿De qué vive la empresa?

La Capa 1 es una visión de la economía de la empresa, no un recorrido del cliente. Establece el pagador, el motivo del pago, el mecanismo de ingresos, las fuentes principales de ingresos y ganancias, los costos y los riesgos.

Para cada empresa, responda:

• ¿Quién paga a la empresa?
• ¿Por qué paga ese cliente?
• ¿Cómo se generan los ingresos: venta de producto, suscripción, comisión, margen, prima, publicidad, tarifa de servicio, licencia, financiamiento u otro mecanismo?
• ¿Dónde gasta la empresa la mayor parte de su dinero?
• ¿Qué negocio crea la mayor ganancia bruta u operativa, si se divulga?
• ¿Qué negocio es estratégicamente indispensable incluso cuando no es una fuente de ganancia probada?
• ¿Cuál es el riesgo comercial más importante?

Termine con exactamente una oración comprimida en esta forma:

Esta empresa fundamentalmente usa [capacidad/mecanismo central] para ayudar a [cliente] a resolver [problema importante], ganando así [tipo de dinero].

No use frases vagas como “proporciona servicios de alta calidad” o “crea valor para los usuarios”.

Paso 3: Responder la Capa 2 — ¿Cuál es el flujo de trabajo principal?

Trace una cadena principal desde la creación de valor hasta el cobro de efectivo. No reproduzca la organización completa.

La Capa 2 es la cadena operativa de valor a efectivo. No reinterpretes las dos capas como cadenas de valor separadas de cliente e interna.

Use este esqueleto genérico solo como punto de partida:

Necesidad del cliente → adquisición/ventas → entrega de producto o servicio → control de riesgos/calidad → facturación/cobro → retención/recompra

Adáptelo al negocio. Ejemplos:

• Seguros: diseño y fijación de precios del producto → ventas por canal → suscripción → servicio de póliza → reclamaciones → renovación.
• Automotriz: conocimiento del usuario → definición del vehículo → I+D y aprovisionamiento → fabricación → ventas → entrega y servicio → recompra/referencia.
• Valores: adquisición de clientes → cuenta/financiamiento → ejecución de transacciones o asesoramiento → riesgo/cumplimiento → liquidación → activos recurrentes o actividad de negociación.

Luego identifique:

• ¿Qué paso determina principalmente los ingresos?
• ¿Qué paso determina principalmente los costos?
• ¿Qué paso determina principalmente el riesgo?
• ¿Qué paso determina principalmente la experiencia del usuario o la confianza?

Si coexisten diferentes modelos de negocio, dibuje como máximo dos cadenas y explique por qué ambas son necesarias. No enumere todos los flujos de trabajo secundarios.

Paso 4: Comparar empresas cuando sea relevante

Use una tabla de comparación con estas columnas:

| Empresa | Centro de creación de valor | Forma principal de pago | Motor principal de ganancias | Mayor costo/riesgo | Contradicción operativa central |

La “contradicción operativa central” debe exponer la tensión en el modelo, como:

• La experiencia del servicio crea poder de fijación de precios pero consume ganancia bruta.
• El hardware crea usuarios pero el software crea ganancias.
• Los servicios técnicos de alto margen son rentables pero están concentrados en clientes.
• Un negocio depende de productos de éxito y carece de un segundo motor de ganancias.

Paso 5: Puente opcional a la revisión del proyecto

Solo cuando el usuario proporcione un proyecto o solicite conectar un proyecto a la empresa:

• Ubique el proyecto en el flujo de trabajo principal.
• Indique si afecta principalmente a ingresos, costos, riesgo, experiencia del usuario o varios de ellos.
• Distinga el impacto comercial directo de la mejora local de eficiencia o experiencia.
• No infle un proyecto a un impulsor de ganancias a nivel de empresa sin evidencia.

Use este patrón de oración:

El proyecto se encuentra en [paso del flujo de trabajo] y cambia principalmente [ingresos/costos/riesgo/experiencia] mediante [mecanismo]. Su importancia a nivel de empresa depende de [vínculo o escala requerida].

Resultado requerido

Para una empresa, produzca:

1. Tabla de Capa 1 que cubra pagador, motivo de pago, mecanismo de ingresos, ingresos principales, ganancia principal, costo principal, riesgo clave y la esencia en una oración.
2. Flujo de trabajo de la Capa 2 como una cadena de flechas única.
3. Tabla de puntos de decisión para ingresos, costos, riesgo y experiencia.
4. Una síntesis breve de la contradicción operativa central de la empresa.

Para múltiples empresas, primero proporcione la comparación consolidada de la Capa 1, luego una sección compacta de la Capa 2 por empresa y termine con las diferencias entre empresas.

Use el banco de preguntas detallado y la plantilla de salida en references/review-template.md cuando se necesite una revisión más completa.

Controles de calidad

Antes de responder, verifique:

• La fuente de ingresos y la fuente de ganancias no se confunden.
• Se distinguen ganancia bruta, ganancia operativa, ganancia neta y flujo de caja.
• La importancia estratégica no se llama automáticamente rentabilidad.
• El flujo de trabajo comienza con una necesidad real del cliente y termina con el cobro o la retención.
• La cadena contiene solo los pocos pasos que realmente determinan el valor.
• Los procesos internos no respaldados por evidencia se marcan como inferencia.
• La descripción final en una oración es lo suficientemente específica para distinguir la empresa de sus competidores.