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Analyse de la chaîne de valeur de l'entreprise

Utilisez ce skill pour répondre à deux questions uniquement :

1. De quoi vit cette entreprise ?
2. Quel est le workflow principal qui transforme la valeur en liquidités ?

Ne commencez pas par l'historique de l'entreprise, les déclarations de mission, les organigrammes ou une liste de projets.

Répondez dans la langue de l'utilisateur, sauf si celui-ci demande une autre langue.

Périmètre

• Analyser une entreprise ou comparer plusieurs entreprises.
• Par défaut, utiliser les trois derniers exercices complets lorsque des preuves financières sont nécessaires.
• Si l'utilisateur a déjà fourni une analyse financière fiable, la réutiliser au lieu de répéter l'intégralité de la recherche.
• Si des recherches plus approfondies sur les pools de profits du secteur sont nécessaires, commencer par industry-profit-pool-research, puis revenir ici pour synthétiser les deux couches.
• Lorsque la requête commence par un secteur ou une chaîne de valeur et demande où les profits s'accumulent ou quels points d'entrée pour une startup sont crédibles, utiliser industry-profit-pool-research à la place.

Niveau de preuve

Priorité :

1. Rapports annuels audités et états financiers.
2. Documents officiels de relations avec les investisseurs et dépôts réglementaires.
3. Sources sectorielles ou réglementaires faisant autorité pour le contexte.

Pour des affirmations matérielles spécifiques à l'entreprise, fournir le lien de la source et la période couverte. Si les preuves de l'utilisateur sont insuffisantes, récupérer les preuves primaires actuelles lorsque l'accès à la source est disponible. Si ce n'est pas possible, indiquer ce qui n'a pas pu être vérifié et garder la conclusion conditionnelle plutôt que de l'étiqueter comme divulguée.

Séparez trois types de déclarations :

• Divulgué : directement énoncé dans une source.
• Calculé : dérivé de chiffres divulgués ; montrer la formule ou le raisonnement lorsque c'est matériel.
• Inféré : une interprétation commerciale ; l'étiqueter clairement.

N'attribuez jamais un profit ou une marge à une ligne de métier lorsque l'entreprise ne publie que le chiffre d'affaires ou combine plusieurs lignes dans un même segment. Dites que les données ne sont pas divulguées séparément.

Workflow

Étape 1 : Établir la colonne vertébrale financière minimale

Collecter uniquement ce qui est nécessaire pour comprendre l'activité :

• Sources de revenus principales et leur part.
• Sources de profit brut ou d'exploitation principales.
• Principaux coûts opérationnels.
• Risques matériels au bilan ou au niveau des flux de trésorerie.
• Tout élément hors exploitation qui modifie matériellement le bénéfice net.

Évitez de transformer cette étape en un résumé complet du rapport financier.

Étape 2 : Répondre à la couche 1 — De quoi vit l'entreprise ?

La couche 1 est une vue de l'économie de l'entreprise, pas un parcours client. Elle établit le payeur, la raison du paiement, le mécanisme de revenus, les sources de revenus et de profit principales, les coûts et les risques.

Pour chaque entreprise, répondre :

• Qui paie l'entreprise ?
• Pourquoi ce client paie-t-il ?
• Comment les revenus sont-ils générés : vente de produit, abonnement, commission, spread, prime, publicité, frais de service, licence, financement, ou autre mécanisme ?
• Où l'entreprise dépense-t-elle la majeure partie de son argent ?
• Quelle activité génère le plus de profit brut ou d'exploitation, si divulgué ?
• Quelle activité est stratégiquement indispensable même lorsqu'elle n'est pas une source de profit prouvée ?
• Quel est le risque commercial le plus important ?

Terminer par exactement une phrase compressée sous cette forme :

Cette entreprise utilise fondamentalement [capacité/mécanisme principal] pour aider [client] à résoudre [problème important], gagnant ainsi [type d'argent].

N'utilisez pas d'expressions vagues telles que « fournit des services de haute qualité » ou « crée de la valeur pour les utilisateurs ».

Étape 3 : Répondre à la couche 2 — Quel est le workflow principal ?

Cartographier une chaîne principale de la création de valeur à l'encaissement. Ne reproduisez pas l'organisation complète.

La couche 2 est la chaîne opérationnelle de la valeur à l'argent liquide. Ne réinterprétez pas les deux couches comme des chaînes de valeur client et interne distinctes.

Utilisez ce squelette générique uniquement comme point de départ :

Besoin client → acquisition/ventes → livraison du produit ou service → contrôle des risques/qualité → facturation/recouvrement → fidélisation/rachat

Adaptez-le à l'activité. Exemples :

• Assurance : conception du produit et tarification → vente par canal → souscription → gestion des polices → sinistres → renouvellement.
• Automobile : connaissance de l'utilisateur → définition du véhicule → R&D et approvisionnement → fabrication → vente → livraison et service → rachat/recommandation.
• Valeurs mobilières : acquisition de client → ouverture de compte/financement → exécution de transaction ou de conseil → risque/conformité → règlement → actifs récurrents ou activité de trading.

Identifier ensuite :

• Quelle étape détermine principalement les revenus ?
• Quelle étape détermine principalement les coûts ?
• Quelle étape détermine principalement le risque ?
• Quelle étape détermine principalement l'expérience utilisateur ou la confiance ?

Si différents modèles économiques coexistent, dessinez au maximum deux chaînes et expliquez pourquoi les deux sont nécessaires. Ne listez pas tous les workflows secondaires.

Étape 4 : Comparer les entreprises le cas échéant

Utilisez un tableau de comparaison avec ces colonnes :

| Entreprise | Cœur de création de valeur | Principal moyen de se faire payer | Moteur de profit principal | Coût/risque principal | Contradiction opérationnelle centrale |

La « contradiction opérationnelle centrale » doit exposer la tension dans le modèle, par exemple :

• L'expérience de service crée un pouvoir de fixation des prix mais consomme la marge brute.
• Le matériel crée des utilisateurs mais le logiciel crée le profit.
• Les services techniques à forte marge sont rentables mais concentrés sur quelques clients.
• Une entreprise dépend de produits à succès et manque d'un deuxième moteur de profit.

Étape 5 : Pont optionnel vers l'analyse de projet

Uniquement lorsque l'utilisateur fournit un projet ou demande de connecter un projet à l'entreprise :

• Situer le projet dans le workflow principal.
• Indiquer s'il affecte principalement les revenus, les coûts, le risque, l'expérience utilisateur, ou plusieurs d'entre eux.
• Distinguer l'impact commercial direct de l'amélioration locale de l'efficacité ou de l'expérience.
• Ne gonflez pas un projet au rang de moteur de profit au niveau de l'entreprise sans preuve.

Utilisez cette structure de phrase :

Le projet se situe dans [étape du workflow] et modifie principalement [revenus/coûts/risque/expérience] via [mécanisme]. Son importance au niveau de l'entreprise dépend de [lien ou échelle requis].

Résultat attendu

Pour une entreprise, produire :

1. Tableau de la couche 1 couvrant le payeur, la raison du paiement, le mécanisme de revenus, le revenu principal, le profit principal, le coût majeur, le risque clé et la phrase d'essence en une phrase.
2. Workflow de la couche 2 sous forme d'une chaîne à flèche unique.
3. Tableau des points de décision pour les revenus, les coûts, le risque et l'expérience.
4. Une courte synthèse de la contradiction opérationnelle centrale de l'entreprise.

Pour plusieurs entreprises, fournir d'abord la comparaison consolidée de la couche 1, puis une section compacte de la couche 2 par entreprise, et terminer par les différences entre entreprises.

Utilisez la banque de questions détaillée et le modèle de résultat dans references/review-template.md lorsqu'une analyse plus complète est nécessaire.

Contrôles qualité

Avant de répondre, vérifier :

• La source de revenus et la source de profit ne sont pas confondues.
• Le profit brut, le profit d'exploitation, le profit net et le flux de trésorerie sont distingués.
• L'importance stratégique n'est pas automatiquement appelée rentabilité.
• Le workflow commence par un besoin client réel et se termine par le recouvrement ou la fidélisation.
• La chaîne ne contient que les quelques étapes qui déterminent réellement la valeur.
• Les processus internes non étayés par des preuves sont marqués comme inférence.
• La description finale en une phrase est suffisamment spécifique pour distinguer l'entreprise de ses concurrents.