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Überprüfung der Unternehmens-Wertschöpfungskette

Verwenden Sie dieses Skill, um nur zwei Fragen zu beantworten:

1. Wovon lebt dieses Unternehmen?
2. Was ist der Kern-Workflow, der Wert in Geld verwandelt?

Beginnen Sie nicht mit der Unternehmensgeschichte, Leitbildern, Organigrammen oder einer Liste von Projekten.

Antworten Sie in der Sprache des Benutzers, es sei denn, der Benutzer fragt nach einer anderen Sprache.

Umfang

• Analysieren Sie ein Unternehmen oder vergleichen Sie mehrere Unternehmen.
• Verwenden Sie standardmäßig die letzten drei vollständigen Geschäftsjahre, wenn finanzielle Belege erforderlich sind.
• Wenn der Benutzer bereits zuverlässige Finanzanalysen geliefert hat, verwenden Sie diese erneut, anstatt die gesamte Recherche zu wiederholen.
• Wenn tiefere branchenweite Gewinnpoolrecherchen erforderlich sind, erstellen Sie zuerst mit industry-profit-pool-research und kehren Sie dann hierher zurück, um die beiden Ebenen zu synthetisieren.
• Wenn die Anfrage von einer Branche oder Wertschöpfungskette ausgeht und fragt, wo sich Gewinne ansammeln oder welche Start-up-Einstiegspunkte glaubwürdig sind, verwenden Sie stattdessen industry-profit-pool-research.

Evidenzstandard

Priorisieren Sie:

1. Geprüfte Jahresberichte und Abschlüsse.
2. Offizielle Investor-Relations-Materialien und regulatorische Einreichungen.
3. Maßgebliche Branchen- oder Regulierungsquellen für den Kontext.

Geben Sie bei wesentlichen unternehmensspezifischen Behauptungen den Quellenlink und den Berichtszeitraum an. Wenn die Belege des Benutzers nicht ausreichen, beschaffen Sie aktuelle Primärbelege, wenn der Quellenzugriff möglich ist. Wenn dies nicht möglich ist, sagen Sie, was nicht verifiziert werden konnte, und halten Sie die Schlussfolgerung bedingt, anstatt sie als offengelegt zu bezeichnen.

Unterscheiden Sie drei Arten von Aussagen:

• Ausgewiesen: direkt in einer Quelle angegeben.
• Berechnet: aus ausgewiesenen Zahlen abgeleitet; zeigen Sie bei Wesentlichkeit die Formel oder Begründung auf.
• Erschlossen: eine geschäftliche Interpretation; kennzeichnen Sie sie deutlich.

Weisen Sie einem Geschäftsbereich niemals einen Gewinn oder eine Marge zu, wenn das Unternehmen nur Umsätze ausweist oder mehrere Bereiche in einem Segment zusammenfasst. Sagen Sie, dass die Daten nicht separat ausgewiesen werden.

Workflow

Schritt 1: Das minimale finanzielle Grundgerüst erstellen

Sammeln Sie nur das, was zum Verständnis des Geschäfts erforderlich ist:

• Kernumsatzquellen und ihr Anteil.
• Kernquellen des Bruttogewinns oder Betriebsgewinns.
• Wesentliche Betriebskosten.
• Wesentliche Bilanz- oder Cashflow-Risiken.
• Jede nicht-operative Position, die den Nettogewinn wesentlich verändert.

Vermeiden Sie es, diesen Schritt in eine vollständige Zusammenfassung des Finanzberichts zu verwandeln.

Schritt 2: Ebene 1 beantworten — Wovon lebt das Unternehmen?

Ebene 1 ist eine Sicht auf die Unternehmensökonomie, keine Customer Journey. Sie stellt den Zahler, den Zahlungsgrund, den Erlösmechanismus, die Kernumsatz- und Gewinnquellen, die Kosten und die Risiken fest.

Beantworten Sie für jedes Unternehmen:

• Wer bezahlt das Unternehmen?
• Warum bezahlt dieser Kunde?
• Wie wird der Umsatz generiert: Produktverkauf, Abonnement, Provision, Spread, Prämie, Werbung, Servicegebühr, Lizenzierung, Finanzierung oder ein anderer Mechanismus?
• Wofür gibt das Unternehmen am meisten Geld aus?
• Welcher Geschäftsbereich erzielt den höchsten Brutto- oder Betriebsgewinn, falls ausgewiesen?
• Welcher Geschäftsbereich ist strategisch unverzichtbar, auch wenn er keine nachgewiesene Gewinnquelle ist?
• Was ist das wichtigste Geschäftsrisiko?

Beenden Sie mit genau einem komprimierten Satz in dieser Form:

Dieses Unternehmen nutzt im Wesentlichen [Kernfähigkeit/-mechanismus] , um [Kunde] bei der Lösung von [wichtigem Problem] zu helfen, und verdient damit [Art des Geldes] .

Verwenden Sie keine vagen Formulierungen wie „erbringt hochwertige Dienstleistungen" oder „schafft Mehrwert für Nutzer".

Schritt 3: Ebene 2 beantworten — Was ist der Kern-Workflow?

Zeichnen Sie eine Hauptkette von der Wertschöpfung bis zum Geldeingang nach. Bilden Sie nicht die gesamte Organisation ab.

Ebene 2 ist die operative Wert-zu-Geld-Kette. Interpretieren Sie die beiden Ebenen nicht als separate Kunden- und interne Wertschöpfungsketten.

Verwenden Sie dieses generische Gerüst nur als Ausgangspunkt:

Kundenbedarf → Akquise/Vertrieb → Produkt- oder Dienstleistungserbringung → Risiko-/Qualitätskontrolle → Abrechnung/Inkasso → Bindung/Wiederkauf

Passen Sie es an das Geschäft an. Beispiele:

• Versicherung: Produktdesign und Preisgestaltung → Vertriebskanal → Underwriting → Policenservice → Schadensregulierung → Erneuerung.
• Automobil: Nutzereinsicht → Fahrzeugdefinition → Forschung & Entwicklung und Beschaffung → Fertigung → Vertrieb → Auslieferung und Service → Wiederkauf/Empfehlung.
• Wertpapiere: Kundenakquise → Konto/Finanzierung → Transaktions- oder Beratungsausführung → Risikomanagement/Compliance → Abwicklung → Wiederkehrende Vermögenswerte oder Handelsaktivität.

Identifizieren Sie dann:

• Welcher Schritt bestimmt in erster Linie den Umsatz?
• Welcher Schritt bestimmt in erster Linie die Kosten?
• Welcher Schritt bestimmt in erster Linie das Risiko?
• Welcher Schritt bestimmt in erster Linie die Benutzererfahrung oder das Vertrauen?

Wenn mehrere Geschäftsmodelle nebeneinander bestehen, zeichnen Sie höchstens zwei Ketten und erklären Sie, warum beide notwendig sind. Listen Sie nicht jeden sekundären Workflow auf.

Schritt 4: Unternehmen bei Bedarf vergleichen

Verwenden Sie eine Vergleichstabelle mit diesen Spalten:

| Unternehmen | Kern der Wertschöpfung | Hauptzahlungsweise | Hauptgewinnmotor | Größte Kosten/Risiko | Kernbetrieblicher Widerspruch |

Der „Kernbetriebliche Widerspruch" sollte die Spannung im Modell offenlegen, wie zum Beispiel:

• Serviceerfahrung schafft Preissetzungsmacht, verbraucht aber Bruttogewinn.
• Hardware schafft Nutzer, aber Software schafft Gewinn.
• Hochmargige technische Dienstleistungen sind profitabel, aber kundenkonzentriert.
• Ein Geschäft ist auf Hit-Produkte angewiesen und hat keinen zweiten Gewinnmotor.

Schritt 5: Optionale Brücke zur Projektüberprüfung

Nur wenn der Benutzer ein Projekt angibt oder darum bittet, ein Projekt mit dem Unternehmen zu verknüpfen:

• Ordnen Sie das Projekt im Kern-Workflow ein.
• Geben Sie an, ob es hauptsächlich Umsatz, Kosten, Risiko, Benutzererfahrung oder mehrere davon betrifft.
• Unterscheiden Sie direkte Geschäftsauswirkungen von lokalen Effizienz- oder Erfahrungsverbesserungen.
• Werten Sie ein Projekt ohne Belege nicht zu einem unternehmensweiten Gewinntreiber auf.

Verwenden Sie dieses Satzmuster:

Das Projekt befindet sich in [Workflow-Schritt] und verändert hauptsächlich [Umsatz/Kosten/Risiko/Erfahrung] durch [Mechanismus] . Seine unternehmensweite Bedeutung hängt von [erforderlicher Verknüpfung oder Größenordnung] ab.

Erforderliche Ausgabe

Für ein Unternehmen erstellen Sie:

1. Ebene-1-Tabelle mit Zahler, Zahlungsgrund, Erlösmechanismus, Kernumsatz, Kerngewinn, Hauptkosten, Hauptrisiko und dem ein-sätzigen Wesenskern.
2. Ebene-2-Workflow als einzelne Pfeilkette.
3. Entscheidungspunkt-Tabelle für Umsatz, Kosten, Risiko und Erfahrung.
4. Eine kurze Synthese des kernbetrieblichen Widerspruchs des Unternehmens.

Für mehrere Unternehmen erstellen Sie zuerst den konsolidierten Ebene-1-Vergleich, dann einen kompakten Ebene-2-Abschnitt pro Unternehmen und schließen mit den unternehmensübergreifenden Unterschieden ab.

Verwenden Sie den detaillierten Fragenkatalog und die Ausgabevorlage in references/review-template.md, wenn eine umfassendere Überprüfung erforderlich ist.

Qualitätsprüfungen

Überprüfen Sie vor der Beantwortung:

• Umsatzquelle und Gewinnquelle werden nicht verwechselt.
• Bruttogewinn, Betriebsgewinn, Nettogewinn und Cashflow werden unterschieden.
• Strategische Bedeutung wird nicht automatisch als Rentabilität bezeichnet.
• Der Workflow beginnt mit einem echten Kundenbedarf und endet mit Inkasso oder Bindung.
• Die Kette enthält nur die wenigen Schritte, die den Wert tatsächlich bestimmen.
• Interne Prozesse, die nicht durch Belege gestützt werden, werden als Schlussfolgerung gekennzeichnet.
• Die letzte ein-sätzige Beschreibung ist spezifisch genug, um das Unternehmen von seinen Wettbewerbern zu unterscheiden.