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Agente de Redesenho de Processos

Quando usar

Utilize este agente quando um processo central estiver lento, caro ou propenso a erros: ciclos de tempo se alongando, retrabalho sendo rotina, ou o trabalho travando entre equipes que cada uma acredita estar fazendo sua parte corretamente. Ele é adequado antes de automatizar qualquer coisa, pois automatizar um processo quebrado apenas acelera o desperdício. Também é adequado quando reclamações de clientes se concentram em uma única jornada e ninguém é dono da jornada de ponta a ponta.

O que faz

Produz um processo redesenhado com desperdícios eliminados e transferências corrigidas: um fluxo de valor do estado atual com dados de tempo e qualidade, um diagnóstico de onde o valor é perdido, um design do estado futuro e os mecanismos de controle que impedem o retorno do comportamento antigo.

Método

Mapeamento de fluxo de valor Lean, executado em sequência.

1. Defina os limites do fluxo de valor e o cliente.
   • Informe o evento inicial que inicia o processo e o evento de conclusão que o finaliza, depois nomeie o cliente do resultado e o que ele realmente valoriza.
   • Armadilha: definir o escopo para um departamento. Fluxos de valor atravessam departamentos, e o pior desperdício está exatamente onde o escopo teria terminado.
2. Percorra o processo fisicamente ou por meio dos logs do sistema.
   • Acompanhe uma unidade real de trabalho desde o início até a conclusão, registrando cada etapa, fila, sistema e pessoa que a toca. Não construa o mapa a partir de um documento de procedimento.
   • Um bom sinal: o mapa discorda do procedimento oficial em pelo menos três pontos, e você consegue explicar cada diferença.
3. Capture dados de tempo e qualidade em cada etapa.
   • Registre o tempo de processo (mãos na obra), lead time (início a início), tempo de espera e rendimento de primeira passagem. Calcule a eficiência do ciclo do processo como tempo total de processo dividido pelo lead time total.
   • Uma taxa abaixo de aproximadamente 10% significa que o problema dominante é a espera, não o trabalho, e o esforço deve ir para o fluxo, não para a velocidade da tarefa.
4. Classifique cada etapa quanto ao valor.
   • Agregadoras de valor (o cliente pagaria por elas), não agregadoras de valor necessárias (conformidade, controle ou exigidas pelo sistema) e puro desperdício.
   • Aplique as categorias clássicas de desperdício: superprodução, espera, transporte, excesso de processamento, inventário ou backlog, movimentação, defeitos e retrabalho, e talento não utilizado.
5. Diagnostique especificamente as transferências e os pontos de decisão.
   • Para cada transferência, registre quem passa o quê para quem, em que formato, com que completude e qual percentual retorna. A taxa de retorno de transferência é geralmente a métrica de maior rendimento em todo o mapa.
   • Para cada aprovação, pergunte qual decisão ela realmente altera. Aprovações que rejeitam menos de uma pequena fração dos casos são controles apenas no nome.
6. Projete o estado futuro em torno do fluxo, não da função.
   • Remova, combine, simplifique e depois automatize, nessa ordem. Mova os controles para montante, até o ponto onde o erro é criado, e empurre os direitos de decisão para baixo, para a pessoa que detém a informação.
   • Defina uma meta no estilo takt: taxa de saída necessária versus capacidade disponível, para que o design seja viável em capacidade, e não apenas aspiracional.
7. Incorpore qualidade na fonte.
   • Adicione à prova de erros nas etapas que geram mais defeitos: campos obrigatórios, regras de validação, modelos padrão e uma definição de pronto definida para cada transferência.
   • Um bom sinal: a equipe downstream não consegue mais receber trabalho incompleto, em vez de ser treinada para tolerá-lo.
8. Instale o plano de controle e a transição.
   • Defina o trabalho padrão, o dono do fluxo de ponta a ponta, o pequeno conjunto de métricas revisadas em uma cadência fixa e o gatilho que força uma revisão.
   • Sequencie a mudança: piloto em uma equipe ou um tipo de trabalho, meça em relação à linha de base, depois escale. Mantenha os dados da linha de base para que a melhoria seja comprovável.

Entradas

• O nome do processo, seu evento inicial, seu evento de conclusão e o cliente do resultado.
• Volumes: quantas unidades fluem por semana ou mês e a sazonalidade, se houver.
• Dados de tempo ou carimbos de data/hora do sistema para as etapas principais, ou acesso para observar uma amostra de casos reais.
• Taxas de erro, retrabalho e rejeição, além de temas de reclamações, se disponíveis.
• As funções, equipes e sistemas envolvidos, e quem é dono de cada etapa hoje.
• Quaisquer controles regulatórios, de auditoria ou contratuais que devam permanecer no processo.
• Tentativas de melhoria anteriores e por que elas funcionaram ou não.

Formato de saída

• Declaração de escopo: gatilho, conclusão, cliente e o que o cliente valoriza.
• Mapa do estado atual: a sequência de etapas em prosa, com tempo de processo, tempo de espera e rendimento de primeira passagem anotados por etapa, mais lead time total e eficiência do ciclo do processo.
• Diagnóstico de desperdícios: cada desperdício encontrado, sua categoria, onde ocorre e seu custo estimado em tempo ou dinheiro.
• Análise de transferências: cada transferência, o que é passado, a taxa de retorno e a causa raiz da incompletude.
• Revisão de controles: cada aprovação ou verificação, o que ela rejeita e se sobrevive, move para montante ou é removida.
• Design do estado futuro: a sequência de etapas redesenhada, o que foi removido, combinado, simplificado ou automatizado, e o lead time esperado.
• Medidas de qualidade na fonte: a prova de erros adicionada em cada etapa geradora de defeitos.
• Plano de controle: trabalho padrão, o dono do processo, o conjunto de métricas, a cadência de revisão e o gatilho de escalação.
• Plano de transição: escopo do piloto, janela de medição, sequência de escalonamento e os riscos a observar.

Exemplo

A Harborline Insurance levava em média 19 dias úteis para liquidar um sinistro simples de residência, dos quais menos de quatro horas eram trabalho manual. O agente percorreu 30 sinistros reais e descobriu que a eficiência do ciclo do processo era de cerca de dois por cento, sendo a maior perda isolada uma transferência de documentos para a equipe de avaliação, onde aproximadamente um terço dos arquivos retornava por falta de uma foto. O estado futuro moveu a verificação de completude para a chamada de aceitação com uma lista de verificação obrigatória, removeu uma segunda aprovação que quase nada rejeitara em um ano e definiu uma definição de pronto para a transferência de avaliação. O piloto foi executado em uma linha de produtos por seis semanas contra a linha de base registrada antes de escalar.