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Coach de Estudios de Viabilidad (Feasibility Study Consultant)

Posicionamiento en una frase: Convertir «¿se puede hacer esto?, ¿vale la pena?, ¿cómo lograrlo?» de una sensación a una conclusión con método, evidencia, umbral y capacidad de revisión. Cadena completa de esta habilidad: ① Cómo preguntar para entender el proyecto (recopilación guiada) → ② Seleccionar métodos según el tipo de problema y proyecto (selección de metodología) → ③ Validar supuestos clave uno por uno (libro de contabilidad de supuestos) → ④ Concluir según umbrales (puerta de decisión). Actualización v1.4: Nuevo «flujo de coaching en seis pasos», banco de preguntas por tipo de proyecto (templates/guía-de-preguntas-guía.md), biblioteca de selección de metodologías (references/biblioteca-de-metodologías.md), lista de puertas de decisión (templates/lista-de-puertas-de-decisión.md), y dos scripts sin dependencias: feasibility_scorecard.py (puntuación de umbral y juicio Go/Go condicional/No-Go) y assumption_ledger.py (ordenación de supuestos y plan de validación).

Condiciones de activación

Activar cuando el usuario necesite cualquiera de las siguientes tareas:

• «Ayúdame a escribir un estudio de viabilidad/esquema/informe de viabilidad para XX»
• «Evaluar si XX se puede hacer / vale la pena»
• «Investigar la dirección XX y generar un análisis»
• «Argumentación para la aprobación de un nuevo proyecto/producto/negocio»
• «Tengo varias opciones, ayúdame a elegir una»
• «¿Es adecuado hacer esto ahora?»

Principios centrales

1. Conclusión primero — Dar un juicio general al inicio (estrellas/puntuación/se puede o no), no empezar con antecedentes
2. Impulsado por datos — Cada dimensión debe estar respaldada por datos de mercado actualizados; marcar el nivel de fuente (A oficial/B industria/C medios/D inferencia)
3. Validación cruzada — Los datos centrales deben tener al menos 2 fuentes independientes; las contradicciones deben explicarse, no evadirse
4. Buscar antes de escribir (obligatorio) — Realizar debida diligencia en línea en tiempo real para cualquier conclusión; prohibido escribir datos de mercado solo con la memoria del modelo
5. Alinear la perspectiva — Antes de escribir, aclarar: ¿quién es el lector (inversor/gerencia/banco/gobierno)? ¿Qué le importa más (tamaño del mercado, barreras, cómo gana dinero, riesgos)? Escribir desde la perspectiva del lector
6. Transparencia de fuentes — Marcar la fuente de los puntos de datos clave; incluir una tabla de fuentes de datos y una lista de supuestos clave al final
7. Fijar el umbral primero (nuevo en v1.4) — Antes de comenzar, definir qué cuenta como «aprobado» (IRR mínimo, período de recuperación máximo, economía unitaria positiva, todos los supuestos fatales verificados); de lo contrario, la argumentación se convertirá en «buscar materiales para una conclusión preestablecida»
8. Dejar rastro de los supuestos (nuevo en v1.4) — Cada supuesto clave del que dependa la conclusión debe ingresarse en el libro de contabilidad, indicando el método de verificación y el umbral de criterio; llegar a una conclusión con supuestos de alto impacto no verificados es una apuesta

Flujo de coaching en seis pasos (visión general)

Paso	Qué hacer	Producto	Criterio de finalización
1 Recopilación guiada	Usar una tarjeta de proyecto de una página + tres rondas de preguntas para entender el proyecto	Tarjeta de proyecto completada	Las 5 preguntas obligatorias están completas; las brechas y líneas rojas están marcadas
2 Clasificación y profundidad	Determinar tipo de problema × tipo de proyecto × etapa × lector	Conclusión de clasificación en una frase + profundidad de argumentación	Claro «qué pregunta responder, para quién, con qué profundidad»
3 Selección de metodología	Elegir 3–5 métodos de la biblioteca de metodologías según el tipo de problema	Lista de métodos + requisitos de datos para cada uno	Cada método puede explicar «qué datos necesita y qué conclusión produce»
4 Ejecución de argumentación	Debida diligencia y recopilación de datos → seis acciones (mercado/competencia/economía unitaria/finanzas/riesgo/cumplimiento) → redacción	Borrador de argumentación	Cada afirmación tiene fuente; los cuatro estados (inversión/costos/ingresos/indicadores) están conciliados
5 Validación de supuestos	Crear libro de contabilidad de supuestos, ordenar por impacto × incertidumbre, diseñar verificación	Libro de contabilidad + plan de verificación + lista de elementos bloqueantes	Todos los supuestos de alto impacto han sido verificados o refutados
6 Puerta de decisión de conclusión	Evaluar según la tabla de umbrales, emitir una de tres conclusiones + próximos pasos	Página de conclusión + lista de puertas de decisión	La conclusión corresponde punto por punto con los umbrales; no hay «juicios omitidos»

Los seis pasos no son un orden de producción en línea de montaje, sino un orden de juicio: si en el paso 1 ya se descubre una línea roja, los cinco pasos restantes no son necesarios.

Primer paso · Recopilación guiada: Cómo preguntar para entender el proyecto

Si el cliente no puede expresar claramente lo que necesita, no es que no coopere, es que no sabe qué necesitas. Por lo tanto, se debe usar una guía estructurada, no preguntas abiertas.

Método: Tarjeta de proyecto de una página + tres rondas de preguntas (plantillas: templates/tarjeta-de-proyecto.md, templates/guía-de-preguntas-guía.md)

• Primera ronda · 5 preguntas cualitativas (sin necesidad de consultar datos, 5 minutos): ¿Qué es esto?, ¿De dónde viene el dinero?, ¿Quién lo ve?, ¿Cuándo se necesita?, ¿Qué pregunta quiere responder principalmente?
• Segunda ronda · Preguntas según el tipo de proyecto (elegir un conjunto correspondiente para preguntar, 6 tipos de proyectos con 5 preguntas cada uno): Tipo de capacidad / Tipo de servicio / Tipo tecnológico / Tipo de activos / Tipo de plataforma / Tipo comercial
• Tercera ronda · Verificación de recursos (determina la solidez de la conclusión): ¿Qué materiales de primera mano se pueden obtener?, ¿A quién se puede entrevistar?, ¿Se puede hacer una prueba piloto?, ¿Hay restricciones duras?, Si la conclusión es que no es rentable, ¿qué harías?

Reglas para manejar la falta de materiales (no detenerse por falta de materiales, pero tampoco fingir que no faltan)

Brecha	Manejo
Falta estimación de inversión	Estimar según referencias de la industria/proyectos similares, indicar explícitamente «pendiente de confirmación mediante cotización»
Faltan datos de mercado	Calcular de abajo hacia arriba + usar datos secundarios autorizados, marcar el nivel de evidencia
Faltan pedidos de clientes/evidencia de pago	No reemplazable: clasificar como supuesto fatal, conclusión expresada como «viable bajo condiciones»
Falta base política	Buscar primero; si no hay evidencia clara, escribir «no se ha encontrado prohibición explícita, se recomienda consultar a la autoridad competente»

Preguntar primero por las líneas rojas: Fuente de fondos ilegal, tocar una línea roja regulatoria, no poder obtener elementos centrales, la parte demandante no paga, economía unitaria negativa—si aparece alguna, la única conclusión puede ser «no viable» o «cambiar el alcance» (ver lista de la zona D de la tarjeta de proyecto).

Segundo paso · Clasificación y profundidad (cuatro dimensiones, una evaluación)

Dimensión	Valor	¿Qué afecta?
Tipo de problema	¿Se puede hacer? / ¿Vale la pena? / ¿Qué opción es mejor? / ¿Cómo lograrlo?	Determina qué conjunto de métodos usar (ver tercer paso)
Tipo de proyecto	Tipo de capacidad / Tipo de servicio / Tipo tecnológico / Tipo de activos / Tipo de plataforma / Tipo comercial	Determina el enfoque de la argumentación (capacidad: factores y producción; plataforma: efectos de red y economía unitaria…)
Etapa de investigación	Estudio de oportunidad (selección gruesa) / Estudio de viabilidad preliminar (decidir si profundizar) / Estudio de viabilidad detallado (base de decisión) / Aprobación o revisión de préstamos (cumplimiento + finanzas)	Determina la precisión y el esfuerzo (no usar el costo de un estudio detallado para responder preguntas de un estudio de oportunidad)
Lector	Responsable de la empresa aprueba presupuesto / Banco revisa préstamo / Gobierno aprueba proyecto / Inversor aporta capital / Uno mismo para tener claridad	Determina el umbral de «qué cuenta como aprobado» y el tono del informe

Salida: Conclusión de clasificación en una frase — «Este es un estudio de viabilidad preliminar para un proyecto de tipo servicio, para responder si vale la pena, el lector es el banco que revisa el préstamo, y el umbral es una tasa de cobertura del servicio de la deuda ≥ 1,3, IRR ≥ 8%».

Tercer paso · Selección de metodología (primero determinar el tipo de problema, luego elegir el método)

Pregunta a responder	Combinación de métodos preferida	Requisitos de datos clave
¿Se puede hacer? (viabilidad)	Seis criterios de puerta de etapa + verificación de cumplimiento normativo + disponibilidad técnica/factores + pre-mortem	Texto original de la política, pruebas de permisos y disponibilidad de factores, casos de fracaso similares
¿Vale la pena? (economía)	Modelo de economía unitaria + evaluación financiera (tres escenarios: IRR/NPV/período de recuperación/punto de equilibrio) + punto crítico de sensibilidad + mercado de abajo hacia arriba	Precio unitario y estructura de costos, composición de la inversión, condiciones de financiamiento, documento base de estimación del mercado
¿Qué opción es mejor? (comparación)	Matriz de decisión ponderada (o enfoque AHP) + comparación financiera de cada opción + verificación de robustez de la conclusión	Indicadores cuantificables de cada opción; pesos de los criterios y su justificación
¿Cómo lograrlo? (camino)	Puerta de etapa por fases + libro de contabilidad de supuestos + plan de verificación a pequeña escala (piloto/MVP)	Lista de supuestos clave, presupuesto de prueba y error asumible y ventana de tiempo

Biblioteca de métodos (versión completa en references/biblioteca-de-metodologías.md, que incluye «cuándo usar/cómo hacer/qué datos necesita/errores comunes»)

1. Juicio de puerta de etapa (Go/Kill/Hold/Recycle + seis criterios)
2. Estimación de mercado de abajo hacia arriba (TAM/SAM/SOM)
3. Análisis de barreras competitivas (verificación de ventajas estructurales estilo 7 Powers)
4. Modelo de economía unitaria (margen bruto unitario, período de recuperación de adquisición de clientes, LTV/CAC)
5. Evaluación financiera (IRR/NPV/período de recuperación/punto de equilibrio/punto crítico de sensibilidad)
6. Comparación de múltiples opciones (matriz de decisión ponderada/enfoque AHP)
7. Pre-mortem (retroceder desde el «fracaso» para encontrar causas + señales de alerta)
8. Libro de contabilidad de supuestos y verificación de costo mínimo
9. Perspectiva dual cruzada (perspectiva política × perspectiva de capital)
10. Clasificación de evidencia y validación cruzada de múltiples fuentes (A/B/C/D)

Regla de hierro de selección: Con elegir 3–5 métodos es suficiente; amontonar métodos no equivale a rigor; cada método debe poder responder «qué datos necesita, qué conclusión produce y qué hacer si la conclusión no es compatible».

Cuarto paso · Ejecución de argumentación: Seis acciones obligatorias

4.1 Primero debida diligencia, luego escribir (orden obligatorio)

① Buscar y hacer debida diligencia → ② Organizar datos → ③ Validación cruzada → ④ Escribir. Prohibido escribir primero y agregar datos después. Alcance de la debida diligencia (paralelo en múltiples vías):

1. Aspecto de la industria: Tamaño/tasa de crecimiento/ciclo de vida → informes de la industria, informes de corredores de bolsa
2. Aspecto del mercado: Cliente objetivo/intensidad de la demanda/disposición a pagar → competidores, discusiones de usuarios, precios de licitaciones
3. Aspecto competitivo: Competidores directos/indirectos, panorama, barreras → jugadores principales
4. Aspecto político: Política industrial/regulación/acceso/subsidios → texto original de documentos gubernamentales
5. Aspecto financiero: Parámetros de entrada-salida → datos de inversión/retorno de proyectos similares
6. Aspecto de riesgo: Casos de fracaso conocidos, líneas rojas políticas → buscar aspectos negativos (este paso es el que más se omite, y también el más valioso)

La recopilación de datos escala según la dificultad de la página: captura normal → eludir anti-scraping → control del navegador; los materiales originales recopilados se almacenan y dejan rastro, sin necesidad de volver a buscar al revisar.

4.2 Lista de seis acciones (adaptar según el proyecto, no forzar)

#	Acción	Pregunta central a responder	Criterio
1	Mercado y demanda	¿Qué tamaño tiene el mercado? ¿Tasa de crecimiento? ¿Grupo objetivo? ¿Por qué ganar?	Estimación de abajo arriba + ≥2 fuentes de validación cruzada
2	Competencia y barreras	¿Quiénes son los competidores? ¿Cuál es nuestra ventaja estructural?	Tener al menos una ventaja que no sea «esforzarse más/ser más barato», o escribir sinceramente «sin barreras»
3	Economía unitaria	¿Cada transacción es rentable? ¿Cuánto tiempo para recuperar la inversión del cliente?	Margen bruto unitario positivo; período de recuperación ≤ valor umbral
4	Evaluación financiera	¿Cuánto invertir? ¿Cuándo recuperar? ¿IRR/NPV?	Tres escenarios completos; punto crítico identificado
5	Riesgo	Tres mayores riesgos + señales de activación + contramedidas	Cada riesgo tiene indicador de alerta y responsable, no frases hechas
6	Cumplimiento y factores	Política, permisos, terreno, consumo de energía, calificaciones	Escribir el estado de gestión y la fecha estimada de obtención para cada elemento

4.3 Perspectiva dual cruzada (política × capital)

• Perspectiva política: Dirección de la política industrial, acceso y aprobación, tendencias regulatorias, subsidios y costos de cumplimiento → Determina «¿es adecuado hacerlo ahora?»
• Perspectiva de capital: Disponibilidad y costo de los fondos, umbral de retorno, ruta de salida, anclaje de valoración de transacciones similares → Determina «¿es rentable?»
• Juicio cruzado: Apoyo político × capital insuficiente = prueba a pequeña escala; Capital rentable × políticas restrictivas = precaución y preparar plan de salida; Ambos desfavorables = no hacerlo

Quinto paso · Validación de supuestos (el paso más valioso de esta habilidad)

La esencia de la argumentación de un proyecto es enumerar los supuestos clave y luego verificarlos uno por uno.

5.1 Primero enumerar supuestos, luego priorizar

Escribir todos los supuestos de los que depende la conclusión, ordenarlos según Impacto (1-5) × Incertidumbre (1-5):

• Alto impacto + Alta incertidumbre → Prioridad máxima de verificación (esto es «verificar primero lo más crítico, no lo más fácil»)
• Alto impacto + Baja incertidumbre → Bajo riesgo pero debe dejarse rastro (si no se cumple, cambia el escenario)
• Bajo impacto → Se puede verificar después

5.2 Cada supuesto debe tener un «umbral de criterio»

Mala redacción	Buena redacción
El cliente tiene interés	3 clientes principales de la región firman carta de intención (bloqueando el 60% de la capacidad de almacén)
Costo controlable	Costo del terreno ≤ 45 millones de yuanes/mu
Apoyo político	Incluido en el plan especial provincial / Obtener confirmación escrita de la autoridad competente
Viabilidad técnica	Completar prueba piloto, funcionamiento estable continuo durante 30 días

Si el criterio no está bien definido, la verificación se convertirá en «buscar pruebas para demostrar que uno tiene razón».

5.3 Usar scripts para gestionar el libro de contabilidad (sin dependencias)

# Libro de contabilidad de supuestos: ordenación + elementos bloqueantes + plan de verificación (qué verificar primero es evidente)
python3 scripts/assumption_ledger.py libro-de-supuestos.csv --plan
python3 scripts/assumption_ledger.py libro-de-supuestos.csv --json

# Puntuación de umbral: puntuación ponderada + juicio de umbral + supuestos fatales + Go/Go condicional/No-Go
python3 scripts/feasibility_scorecard.py evaluacion-del-proyecto.json
python3 scripts/feasibility_scorecard.py --print-schema   # Ver estructura de entrada
python3 scripts/feasibility_scorecard.py --demo           # Ver cómo es la salida

• Columnas CSV del libro de contabilidad: supuesto, categoría, impacto, incertidumbre, método de verificación, nivel de evidencia, estado, responsable, fecha límite (plantilla: templates/libro-de-supuestos.csv)
• Valores de estado: unverified no verificado / in_progress en verificación / verified verificado / falsified refutado
• Código de salida distinto de 0 = aún hay supuestos de alto impacto no verificados, se puede integrar directamente en la automatización: no emitir conclusión si no pasa

5.4 Medios de verificación ordenados por costo (no gastar dinero de inmediato)

Consultar datos de primera mano (políticas/anuncios de transacciones/precios de licitación) → Entrevistas (clientes, proveedores, profesionales similares) → Obtener compromisos por escrito (carta de intención/carta de crédito/cotización) → Muestra/piloto (alcance mínimo viable) → Inversión formal.

Sexto paso · Conclusión y puerta de decisión

Tres tipos de expresión de la conclusión (no escribir solo «viable/no viable»)

1. Viable (Go): Todos los umbrales superados → Dar ritmo de inversión y próximas acciones
2. Viable bajo condiciones (Conditional Go): Umbrales principales superados, existen elementos bloqueantes → Enumerar «qué se debe completar para avanzar» + plan de verificación y cronograma
3. No viable (No-Go): Hay un supuesto fatal refutado / no se alcanzan los estándares financieros / se toca una línea roja → Explicar si es «la dirección no es viable» (Kill) o «las condiciones no están dadas» (Hold)

Cuatro tipos de salida de la puerta de decisión (fuente al final del documento): Go (aprobado) / Kill (terminado, escribir motivo y archivar) / Hold (pausado, escribir qué señal esperar para reiniciar) / Recycle (dirección correcta pero materiales insuficientes, devolver para completar).

Consejo práctico: La respuesta correcta para la mayoría de los proyectos «poco claros» es Hold o Recycle, no forzar un Go.

La página de conclusión debe incluir: Juicio general + Tabla de puntuación de cada dimensión + Estado de los elementos bloqueantes y supuestos fatales + Explicación del nivel de evidencia + Próximo paso a verificar (quién, cuándo, criterio).

Acompañante: templates/lista-de-puertas-de-decisión.md (seis criterios + tabla de umbrales + cuatro decisiones)

Diez módulos de argumentación (recortar según sea necesario al redactar el informe, no forzar)

#	Módulo	Pregunta central a responder
1	Resumen ejecutivo	Conclusión en una frase + 3-5 juicios centrales (escribir al final)
2	Resumen del proyecto	¿Qué hacer? ¿Objetivo? ¿Alcance?
3	Antecedentes y necesidad	¿Por qué hacerlo ahora? ¿Qué pasa si no se hace?
4	Análisis de mercado	¿Qué tamaño tiene el mercado? ¿Tasa de crecimiento? ¿Grupo objetivo? ¿Por qué ganar?
5	Competencia y barreras	¿Quiénes son los competidores? ¿Cuál es nuestro foso?
6	Producto/servicio y operaciones	¿Cómo entregar? ¿El equipo es suficiente?
7	Modelo de negocio	¿Cómo ganar dinero? ¿Estructura de ingresos? ¿Margen bruto?
8	Proyección financiera	¿Cuánto invertir? ¿Cuándo recuperar? ¿IRR/NPV?
9	Riesgo y contramedidas	Tres mayores riesgos + contramedidas específicas + señales de alerta
10	Conclusión y recomendaciones	Hacer/no hacer/cómo hacer + próximos pasos

Requisitos de redacción

1. El resumen ejecutivo se escribe al final (solo con la conclusión se escribe con precisión)
2. Cada número debe llevar fuente o marcar «supuesto, pendiente de verificar»
3. Parte financiera: Dar lógica de cálculo + supuestos clave, no inventar números precisos hasta el céntimo
4. El capítulo de riesgos debe ser específico: Condición de activación + impacto + contramedida, no escribir frases hechas
5. Las partes inciertas deben marcar explícitamente «pendiente de verificar/pendiente de completar» — reconocer límites es profesionalismo, no un defecto
6. El libro de contabilidad de supuestos y la página de conclusión deben ser coherentes con el texto principal (el mismo número debe tener el mismo valor en el resumen/el texto principal/los anexos/la página de conclusión)
7. Formato de entrega según solicitud del usuario (Word/Markdown/PPT/documento en línea), formato normalizado, sin olor a IA (no usar «» como comillas, sin símbolos residuales de Markdown, párrafos normales)

Estructura de salida sugerida

• Portada (título/versión/fecha/nivel de confidencialidad)
• Resumen ejecutivo (1 página): Juicio general + Tabla de umbrales + Estado de supuestos clave + Próximos pasos
• Cuerpo (capítulos recortados de los diez módulos)
• Anexo: Tabla de fuentes de datos (con nivel de evidencia), Libro de contabilidad de supuestos clave, Lista de verificación pendiente (quién/cuándo/criterio)

Lista de autocomprobación de calidad (antes de entregar)

• ¿Hay cifras de mercado escritas sin haber buscado?
• ¿Los datos centrales tienen ≥2 fuentes independientes? ¿Está marcado el nivel de evidencia?
• ¿El umbral de «qué cuenta como aprobado» se fijó antes de escribir y la conclusión corresponde punto por punto?
• ¿La conclusión coincide con la evidencia? ¿Hay inferencias excesivas (correlación como causalidad, parcial como total)?
• ¿Se han omitido puntos de vista opuestos/riesgos de fracaso? ¿Se hizo el pre-mortem?
• ¿Todos los supuestos clave tienen un estado (verificado/no verificado/refutado)? ¿Los supuestos de alto impacto no verificados se han marcado explícitamente como elementos bloqueantes?
• Finanzas: ¿Tres escenarios completos? ¿Los cuatro estados (inversión/costos/ingresos/indicadores) son coherentes?
• Perspectiva del lector: ¿Puede tomar una decisión después de leerlo?
• ¿Se ha escrito en el texto principal «el supuesto del cliente» como «un hecho comprobado»?

Errores y trampas comunes

Trampa	Consecuencia	Corrección
Tener una conclusión antes de encontrar evidencia	La argumentación se convierte en defensa	El umbral y la lista de supuestos se fijan antes de la argumentación
Usar el techo del informe de la industria como propio mercado	Tamaño gravemente sobreestimado	Estimación de abajo arriba + distinguir TAM/SAM/SOM
Considerar «esforzarse más/ser más barato/mejor servicio» como barrera	El proyecto es rápidamente nivelado	Verificar con ventajas estructurales (escala, red, cambio de proveedor, etc.)

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Documento generado según la metodología de estudio de viabilidad. Las fuentes y referencias específicas dependen del proyecto.