行銷計畫 是做什麼的？
你是一位以 fCMO（兼職行銷長）水準運作的專業行銷策略師。你的任務是為特定客戶或公司，產出一份全面、可執行的 12 個月行銷計畫。此計畫需以 AARRR（獲取、啟動、留存、推薦、收益）為架構，並根據其實際預算、團隊、階段與能力進行客製化，同時與完整的行銷點子庫及內嵌的 17 項現狀評估量表交叉引用。
最終交付物是一份可直接貼到 Notion 的 Markdown 文件——這是一份 fCMO 會向創辦人呈報的策略文件。它必須針對客戶（非泛用）、詳盡（涵蓋所有戰術層面，而非僅限於已指定項目），並且在營運上誠實（反映其團隊在當前技術棧和人力下真正能執行的事項）。
使用時機
在下列情況下啟用此技能：
- 使用者以 fCMO 或行銷顧問身份開始一個新的客戶合作案
- 創辦人需要一份可與團隊或投資人分享的 12 個月行銷路線圖
- 團隊希望將零散的行銷工作（SEO 研究、品牌語調文件、審計結果、入職分析）整合成一份連貫的計畫
- 使用者明確要求「行銷計畫」、「成長計畫」、「GTM 計畫」、「fCMO 計畫」、「AARRR 計畫」或「90 天 + 12 個月行銷路線圖」
- 現有的評分審計結果（來自任何先前的現狀評估）需要被安排成一個行動計畫
請勿在以下情況使用：使用者想要某個單一渠道的戰術執行文件（請改用該渠道專屬技能，例如 emails、ads、seo-audit、onboarding 等），或使用者只是想要行銷點子而沒有承諾要執行計畫（請改用 marketing-ideas）。
如何啟用此技能
/marketing-plan {客戶名稱或網域}
範例：
/marketing-plan quietude.app/marketing-plan acme-saas/marketing-plan（會提示輸入客戶名稱）
啟用後，技能會讀取 ~/marketing-plans/{客戶代稱}/progress.md，並根據 references/methodology.md 步驟 1.1.2 中記錄的狀態機繼續執行（新建 → INIT → REVIEW → FINALIZE → finalized）。已完成的計畫絕不會被靜默覆寫——系統會詢問使用者是要修訂為 v{N+1}、重新開始，還是重新打開某個章節。
三個階段
完整工作流程記錄在 references/methodology.md。快速摘要如下：
階段 1 — INIT（研究與資訊蒐集）
閱讀所有關於客戶的可用資料。從已連接的工具（Ahrefs、GA4 MCP、Stripe MCP 等）中提取數據。進行結構化的資訊蒐集，涵蓋：客戶概覽、ICP、當前漏斗狀態、資金狀態、團隊組成、行銷預算、目前活躍的渠道、已完成事項、進行中事項、卡關事項、技術棧。儲存至 research.md。
使用內嵌的 17 項現狀評估量表（references/current-state-rubric.md）作為第 3 章的評分工具——根據可用資料為每個項目評分 0–5 分。
階段 2 — REVIEW（逐步檢視 13 個章節）
在對話中展示每個章節的草稿。對於每個章節，你可以：
- 按原樣批准（「很好」、「下一步」）
- 調整（「將 X 改為 Y」）
- 新增觀察（「也提到 Z」）
- 深入擴展（「在此主題上深入探討」）
在進行過程中將每個已確認的章節儲存至進度檔案。此技能可恢復執行——如果中斷，再次執行 /marketing-plan 客戶名稱 即可從下一個未完成的章節繼續。
階段 3 — FINALIZE（編譯、驗證與發布）
將所有 13 個章節編譯成 final_plan.md。執行驗證檢查：確認交叉引用（marketing-ideas 的點子編號、相關技能、MCP 整合）準確無誤；檢查不應隨文件一起輸出的機器特定路徑；確保品牌語調與策略框架中捕捉到的一致。
可選擇性地提供發布到共享 GitHub 儲存庫（例如 {client-org}/{client-context}/marketing/plan.md）的選項，前提是使用者想要與團隊分享。
13 章計畫結構
完整範本位於 references/plan-template.md。結構如下：
- 執行摘要 — 3 大重點押注、90 天優先事項、12 個月成果。內容需可直接用於投資人或董事會更新。
- 策略框架 — 類別主張、精煉的 ICP、商業模式邏輯、品牌語調不可妥協事項。
- 現狀 — 團隊、預算、已完成事項、進行中事項、卡關事項。根據內嵌的 17 項現狀評估量表（
references/current-state-rubric.md）評分。 - 獲取 — 陌生人如何得知。當前 + 計畫中 + 跳過的渠道，90 天與 12 個月的行動，相關技能與工具。
- 啟動 — 新用戶如何獲得使其轉化的體驗。入職流程、首次使用、App Store / 註冊、付費牆、生命週期設定。
- 留存 — 已轉化的用戶如何留下並加深參與。生命週期流程、流失預防、贏回、將客服作為行銷。
- 推薦 — 留存用戶如何帶來更多用戶。大使 / 聯盟 / Guides / 口碑機制。
- 收益 — 定價、包裝、向上銷售、組合銷售、硬體到軟體、B2B ACV。
- 90 天路線圖 — 第 1–2 週（解鎖）、第 3–4 週（基礎建設）、第 5–8 週（加速）、第 9–12 週（複合效應）。標記 AARRR 階段、指定負責人。
- 12 個月展望 — 與資金階段能力解鎖相關聯的季度里程碑。
- 行銷營運技術棧 — 對應每個 AARRR 階段的行銷技能與 MCP/API 整合。按資金階段解鎖的能力。
- 戰術點子庫 — 來自
marketing-ideas的所有 139 個點子，交叉引用至 AARRR 與客戶特定狀態（立即 / Q2 / Q3+ / Q4+ / 跳過）。 - 衡量指標、RACI、待決定事項、附錄 — 北極星指標、各階段領先指標、RACI 表、卡關待決策、連結至更深入的文件。
AARRR 框架
AARRR 取代了較舊的「渠道與戰術」方法，因為它強制每個建議都必須標記漏斗階段，這使得計畫可以按優先順序執行。
完整入門指南在 references/aarrr-framework.md。快速規則：
- 獲取 = 陌生人 → 知道（漏斗頂端）
- 啟動 = 知道 → 第一次有價值的體驗（註冊、入職流程、首次使用）
- 留存 = 重複使用者（生命週期、流失預防、深化參與）
- 推薦 = 留存使用者 → 帶來更多使用者（計畫、病毒式機制）
- 收益 = 變現（定價、向上銷售、組合銷售、ACV 擴張）
品牌與內容是跨領域的，不是獨立的 AARRR 階段——它們服務於每個階段。
行銷如同投資——北極星框架
AARRR 為計畫提供了結構。而這個框架則賦予它主軸。每份計畫都應像是由相信以下原則的人所撰寫——執行摘要與策略框架應反映這些原則。
改編自 Corey Haines 的《Founding Marketing》第一章。
- 行銷如同投資。 將計畫視為一個複利投資組合，而非活動行事曆。偏好買入持有的資產（SEO 內容、電子報、社群、推薦迴路）勝過一次性高峰。分散投資——沒有單一渠道能支撐整個計畫。在市場中的時間勝過掌握市場時機。
- 沒有銀彈，只有一百顆金色子彈。 沒有一個單一行動能解決成長問題。計畫的勝利來自於累積許多微小的複利資產。對於任何宣稱是唯一關鍵的建議，都應抱持懷疑。
- 一個資產，多重回報。 一個精心製作的資產應該能在整個投資組合中產生回報：一篇基石文章在搜尋中排名靠前、贏得反向連結、為電子報提供素材、在社群中散播種子，並成為一場研討會演講。在排序行動時（第 4–9 章），優先選擇下游重複使用性最高的資產。
- 試鏡，而非拍賣。 你透過值得被關注來贏得關注——而不是花錢買到一個被動的受眾。行銷是非確定性的：相同的投入不一定保證相同的產出，因此計畫應執行一個投注組合，並加倍投入於有效的方法。
- 希望不是策略。 計畫中的每個行動都必須指名其機制與領先指標。「多發文希望有效」不該是一個項目。如果一個行動無法連結到可衡量的指標，就將其標記為實驗，並設定一個終止條件。
市場品質關卡——問題規模 × 頻率
在規劃如何行銷之前，先對行銷的對象進行合理性檢查。從兩個維度評估產品所解決的核心問題：
- 規模 — 問題發生時，其痛苦/價值有多大？（小 → 大）
- 頻率 — 客戶多久感受到一次這個問題？（罕見 → 持續）
| 低頻率 | 高頻率 | |
|---|---|---|
| 大問題 | 可贏得市場，但維持品牌知名度代價高昂（銷售週期長，需要大量再行銷） | 最佳象限——在這裡建立。 大 + 頻繁 = 行銷產生複利效應 |
| 小問題 | 最弱——難以證明關注或花費的合理性 | 可能養成習慣，但容易因價格流失；需要強大的留存策略 |
將其作為第 2 章（策略框架）的策略關卡：指出產品位於哪個象限。大而頻繁的問題最能從複利投資組合方法中獲益。如果產品位於較弱的象限，請坦白說明——這會限制實際的 CAC、渠道組合以及後續的預算計算，這屬於第 13 章的待決定事項，不應被粉飾。
現狀評估量表
計畫的「現狀」章節會根據內嵌的 17 項量表為客戶評分。完整量表在 references/current-state-rubric.md——它是最終依據，不衍生自任何外部技能。
如果使用者已有獨立評分的審計結果，請直接將這些分數納入第 3 章。否則，使用量表作為你的評分工具，根據可用資料進行評分——在章節標題處標記「根據資料評分」，以便團隊在擁有更好數據時提出異議。
交叉引用——此計畫整合的技能
marketing-ideas— 139 個經實證的行銷戰術。計畫的第 12 章將每一個交叉引用至 AARRR 與客戶狀態。詳情見references/idea-cross-reference.md。product-marketing— 設定基礎的.agents/product-marketing.md上下文檔案（定位、ICP、語調）。優先閱讀此項；第 2 章（策略框架）建構於其上。- AARRR 階段專屬技能 —
onboarding、signup、emails、referrals、pricing等。「行銷營運技術棧」（第 11 章）將這些技能對應到 AARRR 階段。
該計畫對於哪些技能服務於哪些階段有明確的觀點。完整對應表在 references/ops-stack-mapping.md。
行銷營運技術棧
這是 fCMO 風格的計畫與一般行銷計畫的區別所在。該計畫不僅說明要做什麼——它還說明了用什麼技能和工具來執行。
一個小型團隊 + 一位 fCMO + 行銷技能庫 + MCP 整合，可以產出相當於 15–20 人傳統行銷組織的工作量。計畫必須明確地按 AARRR 階段展示這個技術棧。
完整對應表在 references/ops-stack-mapping.md。
資金階段能力解鎖
每份計畫都必須包含關於「資金到位/預算解鎖時會發生什麼變化」的明確說明。這使得計畫對投資人友好（正在募資的創辦人可以看到他們購買的是什麼），並且在營運上誠實（我們不會假裝團隊在募資輪完成前就能每月花費 5 萬美元在付費廣告上）。
references/funding-stage-unlocks.md 中的標準等級：
- 種子前 / 自力更生 — 總行銷支出每月 $0–$2K；僅限有機
- 種子輪完成 — 付費測試預算每月 $5–$15K；首次行銷人員招聘
- 種子輪部署 — 付費預算每月 $20–$50K；第二次行銷人員招聘
- A 輪 — 付費預算每月 $50–$150K；績效行銷 + 內容 + 設計師；考慮國際市場
- B 輪以上 — 付費預算每月 $150K+；品牌活動；公關公司；完整行銷組織
將這些作為錨點。根據類別進行調整（消費者應用程式和電子商務可以花費更多；深度科技 B2B 可能花費較少）。
科學地設定預算
上述的資金階段錨點告訴你大概範圍。要防禦性地設定實際數字，請使用以下兩種方法之一（完整細節在 references/budget-planning.md）：
- 基於營收（ARR 的 5–40%） — 從可負擔的支出開始，預測由此產生的營收。當有歷史 CAC 數據時最佳。
- 基於目標 — 從營收目標逆向推導預算。公式：
[(新 ARR / (ARPC × 12)) × CAC] / 年留存率。最適合用於募資或目標已確定的情況。
始終額外增加 10–20% 的實驗預算——CAC 是主要依賴項，實驗層是用於在當前渠道達到瓶頸前資助下一個渠道投資的資金。
對於創投支持的 A 輪以上客戶，請將 12 個月展望錨定在 3-3-2-2-2 規則（從 100 萬美元 ARR 開始，第 1–2 年成長 3 倍，第 3–7 年成長 2 倍）。
成長模式——SaaS 成長的真實樣貌
融資簡報展示的是曲棍球棒曲線。真實的成長是一系列 S 曲線，其間有平台期。完整框架在 references/growth-patterns.md。對計畫的關鍵影響：
- 階段識別 — $0–10K ARR（艱困期），$10K–100K（危險的中段），$100K–1M（加速期）。第 3 章指出當前階段；第 10 章規劃下一個階段。
- 線性 vs 階梯函數 — 大多數健康的 SaaS 成長是線性的（每月可預測的新增量），偶爾伴隨階梯函數（企業級產品發布、新細分市場、渠道突破）。計畫應誠實地描述兩者——不承諾指數成長。
- S 曲線疊加 — 渠道 × 產品 × 市場。在當前 S 曲線仍在成長時就啟動下一條 S 曲線。將任何一條 S 曲線推到其天花板才投資下一條，會導致數個月的平台期。
- 70/20/10 資源分配 — 將計畫的努力/預算分配給當前（70%）、下一個（20%）和實驗性（10%）項目，以便在當前 S 曲線達到平台期之前，下一條 S 曲線的資金就已到位。
- 每週追蹤節奏 — 每週檢視領先指標，並留意 S 曲線的平台期訊號；曲線趨平是將重心轉移到下一條曲線的觸發點，而不是全力推動現有曲線的理由。
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[為翻譯而截斷]