name: market-size description: Dimensiona o mercado de uma startup – constrói TAM/SAM/SOM duas vezes (bottom-up a partir de compradores × preço e top-down a partir de um dado de mercado publicado), triangula os dois, e depois constrói um terceiro número que as abordagens de demanda não podem fornecer: o teto de capacidade que a própria máquina de vendas e entrega da empresa pode suportar. Compara tudo com o que o deck afirma e relata a distância entre o que o mercado poderia suportar e o que a própria máquina da empresa pode alcançar. Produz uma nota de dimensionamento, um CSV com cada item de linha e um gráfico. Cria a pasta da empresa e pesquisa o material de origem automaticamente quando ele não existe. Invocar quando o usuário disser "size the market for X", "what's the TAM for X" ou "/market-size X". versão: 0.4
Dimensionamento de Mercado
O que você está fazendo
Foi-lhe perguntado qual é o tamanho do mercado de uma startup. Você dimensiona a demanda duas vezes, de forma independente, porque um único método é infalsificável – a abordagem bottom-up pode ser ajustada para qualquer número, e a abordagem top-down herda a definição de mercado de outra pessoa.
Em seguida, você responde à pergunta que as abordagens de demanda não podem responder: esta empresa consegue realmente alcançar o mercado que você acabou de dimensionar? Esse é o teto de capacidade, e ele é construído a partir da máquina deles – número de vendedores, throughput do funil, capacidade de entrega – e não do mercado.
BOTTOM-UP ──┐
├──► eles concordam? ──► TAM / SAM / SOM ──┐
TOP-DOWN ──┘ a lacuna é │
uma descoberta ├──► a distância
│ entre eles
CAPACIDADE ─────────► o que a máquina deles pode suportar ──────┘ É a descoberta
nunca triangulada com as builds de demanda –
uma lacuna entre elas é a descoberta, não um erro
Entregáveis – exatamente três arquivos em <slug-da-empresa>/market-sizing/, relativos ao
diretório de trabalho atual:
market-sizing.md– a nota. O entregável principal.market-sizing.csv– uma linha por item de linha em todas as três builds, cada uma com sua fonte e sinalizador.tam-sam-som.png– um gráfico: as builds de demanda nas três camadas, com o teto de capacidade desenhado sobre elas (mais qualquer barra de receita que o solicitante nomear – veja Etapa 8, o gráfico).
Mais raw/ contendo cada página obtida, na íntegra, para que a execução seja auditável.
Por que a terceira build existe. Duas builds de demanda podem convergir lindamente para um mercado de vários bilhões de dólares e ainda assim não dizer nada ao leitor, porque qualquer meta de receita que vale a pena mencionar exigiria apenas uma fração de porcentagem disso, e toda empresa a atingiria. O teto de capacidade é o que torna o dimensionamento discriminatório: ele pergunta se esta equipe, com este movimento, pode chegar lá.
Entradas
De $ARGUMENTS ou da conversa: uma empresa. Pode ser uma pasta, um deck solto, ou apenas
um nome ou URL. Todos os três funcionam – veja Etapa 0. Se a empresa for ambígua (duas empresas compartilham o
nome), pergunte qual delas antes de gastar qualquer requisição.
Etapa 0 – Construa o que não existe
Nunca relate "sem dados". Pegue o que lhe for dado e construa o resto.
O cartão da empresa
<slug-da-empresa>/company-profile.md – leia-o primeiro. Se estiver faltando, crie-o. Se um campo estiver
vazio e você o descobrir, preencha-o e atualize updated / updated_by. Nunca sobrescreva um campo
preenchido: se você encontrar um valor diferente, adicione uma linha em ## Conflitos com ambos os valores e fontes.
O cartão termina com uma seção ## Conflitos (crie-a se estiver faltando) cujo cabeçalho da tabela é exatamente
| Campo | Valor do cartão | Fonte do cartão | Novo valor | Nova fonte | Encontrado por | Data |.
| Campo | Valores permitidos |
|---|---|
| Trabalho realizado para o cliente | uma frase, nas próprias palavras da empresa, entre aspas, com URL |
| Quem paga | texto livre |
| Modelo de negócio | B2B · B2C · B2G |
| Modelo de receita | assinatura · transação · anúncios · pontual · n.a. |
| Mercado | exatamente um: Fintech & seguros · Saúde & bio · Comércio & varejo · Logística & cadeia de suprimentos · IA & infraestrutura de dados · Software empresarial · Cibersegurança · Jurídico, compliance & governança · Vendas & marketing · RH & talentos · Educação · Mídia, jogos & entretenimento · Imobiliário & construção · Energia, clima & agricultura · Industrial & robótica · Estilo de vida do consumidor & serviços · Outro |
| Vertical | texto livre |
| Estágio | pré-semente · semente · Série A · Série B+ · n.a. |
| Geografia | país da sede; países onde vende |
| Rodada sendo levantada | valor + moeda + instrumento, ou "não informado" |
| Métricas disponíveis | onde (updates/, exportações), ou "nenhuma" |
Frontmatter: company, slug, website, updated (data ISO), updated_by (nome do skill).
A tabela do cartão tem uma terceira coluna, Fonte, preenchida para cada campo.
Use o cartão em vez de pesquisar novamente o que ele já contém: tire o trabalho da empresa, comprador, mercado, estágio e geografia dele, e pesquise apenas os campos que estão vazios ou que o dimensionamento precisa com mais profundidade. Qualquer coisa nova que você aprender volta para o cartão.
pasta + deck → leia-os, vá em frente
deck solto → crie a pasta, deck em <slug-da-empresa>/deck/
apenas o nome → crie a pasta, depois PESQUISE as entradas VOCÊ MESMO
Ao pesquisar do zero, nesta ordem:
- O próprio site da empresa – o que ela vende, para quem, onde e a que preço. Páginas de preços
são a requisição individual de maior valor neste skill: elas fornecem o termo
preçodiretamente. - Registro – Companies House (Reino Unido) ou SEC EDGAR (EUA) para contas, registros, incorporação.
- Imprensa – financiamento, número de funcionários, alegações de mercado, contagens de clientes.
Salve cada requisição em raw/ na íntegra. Crie a pasta da empresa <slug-da-empresa>/: o deck,
se houver, vai para deck/, sua saída para market-sizing/. Crie apenas as subpastas que você
realmente usa.
Pesquisa substitui documentos faltantes. Ela nunca substitui evidência faltante. Qualquer coisa encontrada desta forma carrega o mesmo sinalizador e URL que qualquer outra coisa.
Etapa 1 – Encontre a alegação
O que a empresa diz ser o seu mercado, e de onde veio esse número?
Registre: o valor, a geografia e o segmento que cobre, o ano e a fonte citada. Se o deck citar um relatório de analista, observe se o relatório está sendo citado ou parafraseado.
Sem deck, ou sem alegação nele? Diga isso explicitamente na nota e continue. Uma alegação ausente é uma descoberta – não é um bloqueio.
Em seguida, defina o limite você mesmo
Um mercado é delimitado por um problema, não por uma categoria. Antes de construir qualquer coisa, anote o problema específico cujos sofredores você está prestes a contar. "O mercado de educação online" e "o mercado de realidade virtual" são categorias, não mercados – ninguém tem o problema "educação online".
CATEGORIA ✕ "o mercado de educação online"
MERCADO ✓ "pessoas que já pagam um tutor para passar em um exame específico"
Se você não consegue declarar o problema em uma frase, você não consegue dimensionar o mercado, e todo número posterior herda a vagueza. Registre o limite na nota; um limite errado é a maneira mais comum de ambas as builds de demanda saírem erradas com confiança juntas, o que a triangulação não consegue capturar.
Etapa 2 – Construa a demanda duas vezes
Bottom-up – a partir do cliente
Escolha a fórmula pelo modelo de negócio:
APP DE CONSUMIDOR usuários alcançáveis × conversão paga × ARPU
B2B SAAS contas-alvo × valor anual do contrato
LOCAL / FÍSICO domicílios ou locais × penetração × gasto anual
MARKETPLACE transações × valor médio × taxa de recebimento
Produtos bilaterais: dimensione o lado da demanda primeiro. Para um marketplace, construa compradores × gasto antes de olhar para a oferta, depois verifique se o outro lado existe naquele volume. Um marketplace falha por qualquer um dos lados – muitos fornecedores ansiosos sem compradores, ou demanda verificada sem ninguém para atendê-la – e dimensionar pelo lado que é fácil de contar esconde a falha.
Cada termo é um número que você pode apontar. Contagens populacionais vêm de institutos de estatística, entidades de classe ou registros – nunca do deck. O preço vem de páginas de preços publicadas, da própria empresa ou de um concorrente.
Top-down – a partir do mercado publicado
$40B "mercado global de X" ← valor publicado, citado
↓ × 35% geografia onde vendem
$14B
↓ × 20% o segmento para o qual vendem
$2,8B
↓ × 15% a parte do trabalho pela qual realmente cobram
$420M ← TAM
Mostre cada corte com sua justificativa. O terceiro corte é o que todo mundo pula: um "mercado" publicado geralmente agrupa mão de obra, hardware e serviços adjacentes que a empresa nunca toca.
Trate os tamanhos de mercado publicados como direcionais, não bancáveis – valores de agregadores discordam fortemente e são frequentemente reciclados entre relatórios. Nomeie o editor e o ano para cada um.
Etapa 3 – Triangule
dentro de ~2× → CONVERGIU. Relate o intervalo, não uma estimativa pontual.
mais distantes → A LACUNA É A DESCOBERTA. Diagnostique-a:
· definições de mercado diferentes?
· top-down inclui não-compradores?
· bottom-up perdeu um segmento de compradores?
· um deles está simplesmente errado?
Depois diga em qual você confia, e por quê.
Bottom-up é o número estrutural. Top-down é a verificação de sanidade. Se você só puder defender um em uma reunião com sócios, é aquele construído a partir de primitivas.
Esta etapa reconcilia apenas as duas builds de demanda. O teto de capacidade da Etapa 6 nunca é triangulado contra elas – ele mede uma coisa diferente, e forçar a concordância destrói a descoberta.
Etapa 4 – Compare com a alegação
Três números lado a lado: o do deck, seu bottom-up, seu top-down. Onde o deck diferir por mais de ~2×, explique o mecanismo – não "eles foram otimistas", mas qual etapa difere: geografia, segmento, definição de comprador, suposição de preço ou a fatia cobrada.
Mecanismos comuns, que vale a pena verificar pelo nome: contar todos os usuários em vez de compradores · valor global contra um plano regional · gasto em toda a categoria contra o item de linha da própria empresa · um relatório desatualizado usado como se fosse atual.
Etapa 5 – Restrinja, uma vez
No número que você escolheu na Etapa 3:
TAM todos que poderiam comprar
│ ↓ mantenha apenas mercados no plano
SAM quem eles podem realmente alcançar
│ ↓ × participação realista
SOM o que podem ganhar – DENTRO DE 5 ANOS, NO MODELO DE NEGÓCIO ATUAL
Declare a suposição de participação SOM como uma suposição, marcada A. Um SOM construído com um número
de participação não declarado é a falha mais comum neste exercício.
SOM carrega um horizonte e um modelo de negócio, e a nota declara ambos. Uma participação do SAM sem prazo não é uma previsão, é um desejo. Use 5 anos, e se o plano da própria empresa mudar o modelo de monetização dentro dessa janela, dimensione o modelo que ela estará realmente executando – e diga que você fez isso.
Desvio deliberado da palestra-fonte. A palestra de dimensionamento de mercado do IIDF (Fundo de Desenvolvimento de Iniciativas na Internet, Rússia) da qual a construção de capacidade deste skill se origina define SOM em 2–3 anos. Este skill usa 5, uma decisão tomada em 2026-08-06: três anos é uma janela muito curta para se tornar grande. Qualquer barra de receita aplicada em um horizonte de 3 anos rejeita empresas por serem cedo em vez de por serem pequenas, que é o oposto do propósito do dimensionamento.
Etapa 6 – O teto de capacidade: o que a máquina deles pode suportar
As Etapas 2–5 dimensionaram a demanda. Esta etapa dimensiona a empresa, e é ela que torna o dimensionamento discriminatório.
A pergunta: no mesmo período de 5 anos, com o movimento de vendas e entrega que esta empresa realmente tem, qual é a receita máxima que ela pode produzir fisicamente? Não o que o mercado suportará – o que eles podem suportar.
Escolha a fórmula pelo movimento go-to-market
VENDAS DIRETAS representantes × capacidade por representante × taxa de ganho × valor anual do contrato
AUTOSERVIÇO tráfego × conversão de cadastro × conversão paga × ARPU
ENTREGA-POR-OP unidades de entrega × throughput por unidade × preço
MARKETPLACE liquidez de oferta × transações por unidade × taxa de recebimento
AQUISIÇÃO-LED alvos adquiridos por ano × receita por alvo
– depois verifique contra CAPITAL DE AQUISIÇÃO DISPONÍVEL
ENTREGA-POR-OP cobre qualquer coisa limitada por throughput humano ou físico – uma equipe de operações, uma
frota, uma clínica, uma fila de revisão. Se a empresa executa dois movimentos, construa ambos, depois
combine-os pela forma como se relacionam:
Movimentos PARALELOS cada um gera sua própria receita de forma independente → SOME-os
(inscrições de autosserviço E uma equipe de vendas diretas
fechando outras contas)
Gates SEQUENCIAIS toda unidade de receita passa por ambos → pegue o MENOR
(aquisição, depois entrega: um cliente conquistado dos dois – o
por vendas ainda precisa ser atendido por operações) gate mais restritivo vincula
Nunca some dois gates pelos quais a mesma receita passa: isso conta cada cliente duas vezes. Nomeie o gate vinculante na nota. Se um movimento é um plano em vez de um fato, esse é o teto do plano financiado abaixo.
AQUISIÇÃO-LEDé limitada por capital, não por número de funcionários, e isso a torna o único movimento onde o teto pode ser limitado por algo que os outros quatro nunca revelam. Sempre calcule o capital que a rampa implica (alvos × preço por alvo) e coloque-o ao lado da rodada sendo levantada. Um plano de roll-up que precisa de 20× o capital que está levantando tem uma restrição de financiamento – que é financiável, ao contrário de um mercado pequeno, e é invisível para ambas as builds de demanda. Diga isso claramente.Não force um roll-up em
ENTREGA-POR-OP: isso produz um teto de throughput que é real, mas não é o vinculante.
Nunca se abstenha – suponha, e sinalize
Esta etapa tem a mesma postura da Etapa 0: uma métrica ausente nunca é motivo para pular a construção.
Uma empresa pré-semente não divulgará quase nenhuma delas. Pegue a métrica de um benchmark do setor ou de empresa
comparável, sinalize-a OB, e nomeie o benchmark. Depois, na nota, diga que tipo de