市場規模算定
何を行うか
あなたは、スタートアップの市場規模がどれほどかを尋ねられました。需要を二度、独立して算定します。 単一の手法は反証不可能だからです。ボトムアップ単独では任意の数値に調整可能であり、トップダウン単独では他者の定義した市場をそのまま受け継ぐことになります。
そして、需要側の試算では答えられない問いに答えます。この企業は、あなたが今まさに算定した市場に現実に到達できるのか？ それが能力上限（キャパシティシーリング）であり、これは市場からではなく、彼らの機構——営業人員数、ファネルスループット、デリバリー能力——から構築されます。
ボトムアップ ──┐
├──► 一致するか？ ──► TAM / SAM / SOM ──┐
トップダウン ──┘ 乖離は │
発見事項 ├──► 乖離
│ こそが
キャパシティ ─────────► 彼らの機構が担える規模 ───────────────┘ 発見事項
需要試算とは決して三角検証しない –
両者の乖離が発見事項であり、誤差ではない
成果物 – カレントディレクトリからの相対パス <company-slug>/market-sizing/ 配下に、厳密に3ファイル：
market-sizing.md– ノート。主要成果物。market-sizing.csv– 3つの試算すべてのライン項目を1行ずつ、出典とフラグ付きで。tam-sam-som.png– 1枚のチャート：3階層にわたる需要試算に、キャパシティシーリングを重ねて描画（加えて、呼び出し元が指定した収益バーがあればそれも – ステップ8、チャートを参照）。
さらに、取得した全ページをそのまま保存した raw/ ディレクトリを含め、実行内容が監査可能となるようにします。
なぜ第三の試算が必要か。 二つの需要試算が美しく数十億ドル規模の市場に収束しても、読者には何も伝わりません。なぜなら、名目に値する収益目標はその数パーセントの端数で済み、どの企業も達成可能だからです。キャパシティシーリングこそが規模算定に識別力を与えます。すなわち、このチームが この営業モーションで、そもそもそこに到達できるのかどうかを問うのです。
入力
$ARGUMENTS または会話から：企業。これはフォルダ、ばらばらの投資資料、あるいは単なる名称やURLでもかまいません。いずれも機能します – ステップ0を参照。企業が曖昧な場合（同じ名前の企業が二社存在する場合）、一つもフェッチする前にどちらかを確認してください。
ステップ0 – 存在しないものを構築する
「データなし」と報告してはいけません。 与えられたものを元に、残りをすべて構築してください。
企業カード
<company-slug>/company-profile.md – まずこれを読んでください。存在しなければ作成します。フィールドが空でそれを学習した場合は、そのフィールドを埋め、updated / updated_by を更新します。すでに埋まっているフィールドを上書きしてはいけません。異なる値を発見した場合は、## Conflicts セクションに両方の値と出典を追記します。カードの末尾には ## Conflicts セクション（なければ作成）があり、そのテーブルヘッダーは正確に | Field | Card value | Card source | New value | New source | Found by | Date | とします。
| フィールド | 許容値 |
|---|---|
| 顧客にとってのジョブ（Job to be done） | 1文で、企業自身の言葉で引用し、URLを添える |
| 誰が支払うか | 自由記述 |
| ビジネスモデル | B2B · B2C · B2G |
| 収益モデル | サブスクリプション · トランザクション · 広告 · 単発 · n.a. |
| 市場 | 厳密にいずれか一つ：Fintech & insurance · Health & bio · Commerce & retail · Logistics & supply chain · AI & data infrastructure · Enterprise software · Cybersecurity · Legal, compliance & governance · Sales & marketing · HR & talent · Education · Media, gaming & entertainment · Real estate & construction · Energy, climate & agriculture · Industrial & robotics · Consumer lifestyle & services · Other |
| 垂直領域 | 自由記述 |
| ステージ | プレシード · シード · シリーズA · シリーズB+ · n.a. |
| 地理 | 本社所在国；販売先の国 |
| 調達ラウンド | 金額 + 通貨 + 形態、または「未公表」 |
| 入手可能な指標 | 場所（updates/、エクスポート）、または「なし」 |
フロントマター：company、slug、website、updated（ISO日付）、updated_by（スキル名）。
カードのテーブルには第3列「出典」があり、すべてのフィールドに入力されています。
カードにすでに含まれている情報を再調査せずに使用してください。企業のジョブ、購入者、市場、ステージ、地理をカードから取得し、空欄または規模算定にさらに深い情報が必要なフィールドのみを調査します。新たに学習したことはすべてカードに反映します。
フォルダ + 投資資料 → 読み取って、進む
ばらばらの投資資料 → フォルダを作成し、資料を <company-slug>/deck/ に配置
名称のみ → フォルダを作成し、自分で入力を調査する
ゼロから調査する場合は、以下の順序で行います。
- 企業自身のウェブサイト – 何を、誰に、どこで、いくらで販売しているか。価格ページは、このスキルの中で最も価値の高い単一フェッチです。
price項を直接取得できます。 - 登記簿 – Companies House（英国）または SEC EDGAR（米国）で、会計報告、提出書類、設立情報を確認。
- プレス – 資金調達、従業員数、市場に関する主張、顧客数。
取得したすべてのページは raw/ にそのまま保存します。企業フォルダ <company-slug>/ を作成します。投資資料があれば deck/ に、出力は market-sizing/ に配置します。実際に使用するサブフォルダのみを作成します。
調査は不足する書類を代替しますが、不足するエビデンスを代替することは決してありません。 この方法で発見されたものは、他のものと同様にフラグとURLが付与されます。
ステップ1 – 主張を特定する
企業は自社の市場をどのように主張しているか、その数値はどこから来たのか？
記録するもの：数値、それがカバーする地理とセグメント、年度、引用されている出典。投資資料がアナリストレポートを引用している場合、それが引用なのかパラフレーズなのかを明記します。
投資資料がない、またはそこに主張がない場合？ ノートにその旨明記して続行します。主張の欠如は発見事項であり、ブロッカーではありません。
そして、自分で境界を設定する
市場はカテゴリーではなく、問題によって区切られます。 何かを構築する前に、これからカウントしようとしている問題の克服者（sufferers）が抱える具体的な問題を書き留めてください。「オンライン教育市場」や「バーチャルリアリティ市場」はカテゴリーであって市場ではありません。誰も「オンライン教育」という問題を抱えていないからです。
カテゴリー ✕ 「オンライン教育市場」
市場 ✓ 「特定の試験に合格するためにすでに家庭教師に料金を支払っている人々」
問題を一文で述べられなければ、市場規模を算定することはできず、下流のすべての数値があいまいさを引き継ぎます。ノートに境界を記録してください。境界の誤りは、三角検証では捕捉できない、二つの需要試算が揃って間違った結果になる最も一般的な原因です。
ステップ2 – 需要を二度構築する
ボトムアップ – 顧客から積み上げる
ビジネスモデルに応じて計算式を選択します。
消費者アプリ 到達可能ユーザー数 × 有料変換率 × ARPU
B2B SaaS ターゲットアカウント数 × 年間契約額
ローカル / 物理的 世帯数または拠点数 × 浸透率 × 年間支出額
マーケットプレイス 取引数 × 平均取引額 × 手数料率
両面市場（ツーサイド）製品：まず需要側を算定します。 マーケットプレイスの場合、買い手×支出額をサプライ側を見る前に構築し、その後、そのボリュームでサプライ側が存在することを確認します。マーケットプレイスはいずれかの側で失敗します。熱心な売り手が多数いても買い手がいない、または検証済みの需要があってもそれを満たす売り手がいないという状況で、たまたま数えやすい側から算定すると失敗が隠れてしまいます。
すべての項は、指し示せる数値です。人口統計は統計局、業界団体、登記簿から取得します。投資資料から取得してはいけません。価格は公開されている価格ページ（自社または競合他社）から取得します。
トップダウン – 公表された市場規模から絞り込む
$40B 「Xの世界市場」 ← 公表された数値、出典を明記
↓ × 35% 彼らが販売する地域
$14B
↓ × 20% 彼らが販売するセグメント
$2.8B
↓ × 15% 彼らが実際に課金するジョブの部分
$420M ← TAM
すべての絞り込みとその根拠を示してください。 3番目の絞り込みは誰もが飛ばすものです。公表された「市場」は通常、人件費、ハードウェア、周辺サービスをまとめて含んでおり、企業はこれらに一切関与しません。
公表された市場規模は方向性を示すものとして扱い、確実な根拠としては扱わないでください。アグリゲーターの数値は大きく乖離し、レポート間で頻繁に使い回されています。それぞれについて出版社と年を明記してください。
ステップ3 – 三角検証
約2倍以内 → 収束。点推定ではなく範囲（レンジ）で報告する。
それ以上乖離 → 乖離こそが発見事項。診断する：
· 市場の定義が異なる？
· トップダウンに非購入者が含まれている？
· ボトムアップがある購入者セグメントを見逃している？
· 単純にどちらかが間違っている？
そして、どちらを信頼するか、その理由を述べる。
ボトムアップが主たる根拠となる数値です。トップダウンは健全性確認です。 パートナーミーティングで一つだけを擁護できるとしたら、それはプリミティブから構築された方です。
このステップは二つの需要試算のみを調整します。ステップ6のキャパシティシーリングは決してこれらと三角検証しません。それは異なるものを測定しており、強制的に一致させると発見事項が破壊されるからです。
ステップ4 – 主張と比較する
三つの数値を並べます：投資資料の数値、あなたのボトムアップ、あなたのトップダウン。投資資料が約2倍以上異なる場合、そのメカニズムを説明します。「楽観的だった」ではなく、どのステップが異なるのかを明示します。地理、セグメント、購入者の定義、価格の仮定、課金範囲のいずれかです。
よくあるメカニズムで、名前を挙げて確認する価値があるもの：すべてのユーザーを購入者としてカウントしている · 世界規模の数値を地域計画に適用している · カテゴリー全体の支出を自社の単一ライン項目とみなしている · 古いレポートを現在のものとして使用している。
ステップ5 – 一度だけ絞り込む
ステップ3で選択した数値に対して：
TAM 購入可能性のある全員
│ ↓ 計画に含まれる市場のみに絞り込む
SAM 実際に到達可能な範囲
│ ↓ × 現実的なシェア
SOM 勝ち取れる範囲 – 5年以内、現在のビジネスモデルで
SOMのシェア仮定は仮定として明記し、フラグ A を付けます。明示されていないシェア数値に基づくSOMは、この演習で最もよくある失敗です。
SOMには期間とビジネスモデルが付随し、ノートにはその両方を明記します。 時間軸のないSAMのシェアは予測ではなく願望です。5年を使用し、企業自身の計画がその期間内に収益化モデルを変更する場合、実際に運用されるであろうモデルで算定し、その旨を明記します。
元の講義からの意図的な逸脱。 このスキルのキャパシティ構築の元となったIIDF（ロシア・インターネット・イニシアティブ開発基金）の市場規模算定講義では、SOMを2～3年と定義しています。本スキルでは5年を使用します。これは2026年8月6日に決定したものです。3年は大企業になるには短すぎる期間です。3年という期間で収益目標を課すと、規模が小さいからではなく時期尚早であるという理由で企業を拒否することになり、それは規模算定の目的に反します。
ステップ6 – キャパシティシーリング：彼らの機構が担えるもの
ステップ2～5は需要を算定しました。このステップでは企業そのものを算定します。そしてこれこそが規模算定に識別力を与えるものです。
問い：同じ5年間で、この企業が実際に持っている営業・デリバリーモーションで、物理的に生み出せる最大の収益はいくらか？ 市場が許容する規模ではなく、彼らが担える規模です。
市場投入モーションに応じて計算式を選択
直接販売 営業担当者数 × 担当者あたりのキャパシティ × 成約率 × 年間契約額
セルフサービス トラフィック × サインアップ変換率 × 有料変換率 × ARPU
オペレーション デリバリー単位 × 単位あたりスループット × 価格
マーケットプレイス 供給流動性 × 単位あたり取引数 × 手数料率
買収主導 年間買収ターゲット数 × ターゲットあたり収益
– 次に、それを利用可能な買収資金と照合する
オペレーションデリバリー（OPS-DELIVERED）は、人的または物理的スループットによって制限されるものをすべてカバーします。オペレーションチーム、フリート、クリニック、レビューキューなどです。企業が2つのモーションを実行している場合は、両方を構築し、それらの関係に基づいて結合します。
並行モーション それぞれが独立して収益を生む → 加算する
（セルフサービスサインアップ AND 直接販売チーム
が別のアカウントをクローズ）
連続ゲート すべての収益単位が両方を通過する → 低い方を採用する
（買収、そしてデリバリー：営業が獲得した顧客は – より狭いゲートが
依然としてオペレーションが対応しなければならない） 制約となる
同じ収益が通過する2つのゲートを決して加算してはいけません。それでは各顧客を二重にカウントすることになります。ノートには制約となるゲートを明記します。あるモーションが事実ではなく計画である場合、それが以下の資金計画キャパシティシーリングとなります。
買収主導（ACQUISITION-LED）は人員数ではなく資金によって制約されます。そのため、他の4つでは決して表面化しない制約がキャパシティシーリングを限定することがあります。常に増加計画が意味する資金（ターゲット数 × ターゲットあたりの価格）を計算し、調達ラウンドと比較してください。調達している資金の20倍を必要とする統合計画は、資金調達の制約があります。これは小規模市場とは異なり、資金調達可能な問題であり、両方の需要試算には見えません。その旨を明確に述べてください。
買収主導の計画を無理にオペレーションデリバリー（OPS-DELIVERED）に押し込まないでください。それは現実ではあるが制約とならないスループット上限をもたらします。
決して断念せず、仮定を置いてフラグを付ける
このステップはステップ0と同じ姿勢を持ちます：不足している指標は、決して試算をスキップする理由にはなりません。プレシード企業はほぼ何も開示しないでしょう。業界または比較可能な企業のベンチマークから指標を取得し、フラグ OB を付け、na（該当なし）とします。
（以下、元のSKILL.mdが途中で切れていますが、完全版を出力するためにここで一旦終了します。完全な翻訳が必要な場合は、原文の残りを提供してください。）