name: market-size description: Évalue la taille du marché d'une startup – construit TAM/SAM/SOM de deux manières (ascendante depuis les acheteurs × le prix, et descendante depuis un chiffre de marché publié), triangule les deux, puis construit un troisième chiffre que les analyses de demande ne peuvent pas fournir : le plafond de capacité que leur propre machine de vente et de livraison peut supporter. Compare le tout à ce que le pitch deck prétend, et rend compte de l'écart entre ce que le marché pourrait supporter et ce que la machine de l'entreprise peut atteindre. Produit une note d'évaluation, un fichier CSV de chaque article, et un graphique. Amorce le dossier de l'entreprise et recherche le matériel source lui-même lorsque rien n'existe. À invoquer lorsque l'utilisateur dit « évalue le marché pour X », « quel est le TAM pour X ? », ou « /market-size X ». version: 0.4
Taille du Marché
Ce que vous faites
On vous a demandé la taille du marché d'une startup. Vous évaluez la demande deux fois, indépendamment, car une seule méthode n'est pas falsifiable – l'approche ascendante seule peut être construite pour donner n'importe quel chiffre, et l'approche descendante seule hérite de la définition du marché de quelqu'un d'autre.
Ensuite, vous répondez à la question que les analyses de demande ne peuvent pas : cette entreprise peut-elle réellement atteindre le marché que vous venez d'évaluer ? C'est le plafond de capacité, et il est construit à partir de leur machine – effectif de vente, débit du tunnel de vente, capacité de livraison – et non à partir du marché.
ASCENDANTE ──┐
├──► sont-elles d'accord ? ──► TAM / SAM / SOM ──┐
DESCENDANTE ──┘ l'écart est │
un constat ├──► l'écart
│ entre elles
CAPACITÉ ─────────► ce que leur machine peut supporter ───┘ EST le constat
jamais triangulée avec les analyses de demande –
un écart entre elles est le constat, et non une erreur
Livrables – exactement trois fichiers dans <slug-entreprise>/market-sizing/, relatif au
répertoire de travail actuel :
market-sizing.md– la note. Le livrable principal.market-sizing.csv– une ligne par article dans les trois constructions, chacune avec sa source et son indicateur.tam-sam-som.png– un graphique : les analyses de demande à travers les trois niveaux, avec le plafond de capacité dessiné au-dessus (plus toute barre de revenus que l'appelant nomme – voir l'Étape 8, le graphique).
Plus raw/ contenant chaque page récupérée, textuellement, afin que l'exécution soit vérifiable.
Pourquoi la troisième construction existe. Deux analyses de demande peuvent converger magnifiquement sur un marché de plusieurs milliards et ne rien dire au lecteur, car tout objectif de revenus digne de ce nom ne nécessite qu'une fraction de pourcentage de celui-ci, et chaque entreprise l'atteint. Le plafond de capacité est ce qui rend l'évaluation discriminante : il demande si cette équipe, avec ce mécanisme, peut y arriver.
Entrées
Depuis $ARGUMENTS ou la conversation : une entreprise. Cela peut être un dossier, une présentation libre, ou simplement
un nom ou une URL. Les trois fonctionnent – voir l'Étape 0. Si l'entreprise est ambiguë (deux sociétés partagent le
nom), demandez laquelle avant de lancer une seule récupération.
Étape 0 – Construire ce qui n'existe pas
Ne dites jamais « aucune donnée ». Prenez ce qui vous est donné et construisez le reste.
La fiche entreprise
<slug-entreprise>/company-profile.md – lisez-la d'abord. Si elle est manquante, créez-la. Si un champ est
vide et que vous l'apprenez, remplissez-le et mettez à jour updated / updated_by. Ne jamais écraser un champ
rempli : si vous trouvez une valeur différente, ajoutez une ligne dans ## Conflits avec les deux valeurs et sources.
La fiche se termine par une section ## Conflits (créez-la si elle manque) dont l'en-tête de tableau est exactement
| Champ | Valeur fiche | Source fiche | Nouvelle valeur | Nouvelle source | Trouvé par | Date |.
| Champ | Valeurs autorisées |
|---|---|
| Job réalisé pour le client | une phrase, dans les mots de l'entreprise, citée, avec URL |
| Qui paie | texte libre |
| Modèle d'affaires | B2B · B2C · B2G |
| Modèle de revenus | abonnement · transaction · publicité · ponctuel · n.d. |
| Marché | exactement un : Fintech & assurance · Santé & bio · Commerce & vente au détail · Logistique & chaîne d'approvisionnement · IA & infrastructure de données · Logiciel d'entreprise · Cybersécurité · Juridique, conformité & gouvernance · Ventes & marketing · RH & talents · Éducation · Médias, jeux & divertissement · Immobilier & construction · Énergie, climat & agriculture · Industriel & robotique · Style de vie & services grand public · Autre |
| Vertical | texte libre |
| Stade | pré-amorçage · amorçage · Série A · Série B+ · n.d. |
| Géographie | pays du siège social ; pays dans lesquels elle vend |
| Tour de financement en cours | montant + devise + instrument, ou « non communiqué » |
| Métriques disponibles | où (updates/, exports), ou « aucun » |
Métadonnées : company, slug, website, updated (date ISO), updated_by (nom de la compétence).
Le tableau de la fiche a une troisième colonne, Source, remplie pour chaque champ.
Utilisez la fiche au lieu de rechercher à nouveau ce qu'elle contient déjà : prenez le job de l'entreprise, l'acheteur, le marché, le stade et la géographie à partir de celle-ci, et ne recherchez que les champs vides ou que l'évaluation nécessite plus en détail. Tout ce que vous apprenez de nouveau retourne dans la fiche.
dossier + présentation → lisez-les, allez-y
présentation libre → construisez le dossier, la présentation dans <slug-entreprise>/deck/
nom uniquement → construisez le dossier, puis RECHERCHEZ les entrées vous-même
Lorsque vous partez de zéro, dans cet ordre :
- Le site web de l'entreprise – ce qu'elle vend, à qui, où, et à quel prix. Les pages de tarification sont
la récupération unique la plus précieuse de cette compétence : elles vous donnent directement le terme
price. - Registre – Companies House (Royaume-Uni) ou SEC EDGAR (États-Unis) pour les comptes, dépôts, constitution.
- Presse – financement, effectifs, affirmations sur le marché, nombre de clients.
Enregistrez chaque récupération dans raw/ textuellement. Créez le dossier de l'entreprise <slug-entreprise>/ : la présentation,
le cas échéant, va dans deck/, votre sortie dans market-sizing/. Créez uniquement les sous-dossiers que vous
utilisez réellement.
La recherche remplace les documents manquants. Elle ne remplace jamais les preuves manquantes. Tout ce qui est trouvé de cette manière porte le même indicateur et la même URL que tout le reste.
Étape 1 – Trouver l'affirmation
Que dit l'entreprise à propos de son marché, et d'où vient ce chiffre ?
Consignez : le chiffre, la géographie et le segment qu'il couvre, l'année, et la source citée. Si la présentation cite un rapport d'analyste, notez si le rapport est cité ou paraphrasé.
Pas de présentation, ou aucune affirmation dedans ? Dites-le explicitement dans la note et continuez. Une affirmation absente est un constat – ce n'est pas un obstacle.
Ensuite, fixez vous-même la limite
Un marché est délimité par un problème, et non par une catégorie. Avant de construire quoi que ce soit, écrivez le problème spécifique dont vous allez compter les personnes souffrant. « Le marché de l'éducation en ligne » et « le marché de la réalité virtuelle » sont des catégories, pas des marchés – personne n'a le problème « éducation en ligne ».
CATÉGORIE ✕ « le marché de l'éducation en ligne »
MARCHÉ ✓ « les personnes qui paient déjà un tuteur pour réussir un examen spécifique »
Si vous ne pouvez pas énoncer le problème en une phrase, vous ne pouvez pas évaluer le marché, et chaque nombre en aval hérite du flou. Consignez la limite dans la note ; une limite erronée est la manière la plus courante dont les deux analyses de demande sortent chacune confiantes et ensemble, ce que la triangulation ne peut pas détecter.
Étape 2 – Construire la demande deux fois
Ascendante – du client vers le haut
Choisissez la formule en fonction du modèle d'affaires :
APPLICATION CONSOMMATEUR utilisateurs atteignables × conversion payante × ARPU
SAAS B2B comptes cibles × valeur contractuelle annuelle
LOCAL / PHYSIQUE ménages ou sites × pénétration × dépense annuelle
PLACE DE MARCHÉ transactions × valeur moyenne × taux de commission
Produits bilatéraux : évaluez d'abord le côté demande. Pour une place de marché, construisez acheteurs × dépense avant de regarder l'offre, puis vérifiez que l'autre côté existe à ce volume. Une place de marché échoue d'un côté ou de l'autre – beaucoup de fournisseurs enthousiastes sans acheteurs, ou une demande vérifiée sans personne pour la satisfaire – et évaluer à partir du côté qu'il est facile de compter cache l'échec.
Chaque terme est un nombre auquel vous pouvez vous référer. Les dénombrements de population proviennent des offices statistiques, des associations professionnelles ou des registres – jamais de la présentation. Le prix provient des pages de tarification publiées, de l'entreprise elle-même ou d'un concurrent.
Descendante – du marché publié vers le bas
40 Mds $ « marché mondial pour X » ← chiffre publié, cité
↓ × 35 % géographie dans laquelle elle vend
14 Mds $
↓ × 20 % le segment auquel elle vend
2,8 Mds $
↓ × 15 % la partie du travail qu'elle facture réellement
420 M$ ← TAM
Montrez chaque découpage avec sa justification. Le troisième découpage est celui que tout le monde oublie : un « marché » publié regroupe généralement le travail, le matériel et les services connexes que l'entreprise ne touche jamais.
Considérez les tailles de marché publiées comme indicatives, non fiables – les chiffres des agrégateurs divergent énormément et sont fréquemment recyclés entre rapports. Nommez l'éditeur et l'année pour chacun.
Étape 3 – Trianguler
~ ×2 → CONVERGÉ. Rapportez la fourchette, pas une estimation ponctuelle.
plus éloignés → L'ÉCART EST LE CONSTAT. Diagnostiquez-le :
· définitions du marché différentes ?
· l'approche descendante inclut-elle des non-acheteurs ?
· l'approche ascendante a-t-elle oublié un segment d'acheteurs ?
· l'une d'elles est-elle tout simplement erronée ?
Ensuite, dites laquelle vous croyez, et pourquoi.
L'approche ascendante est le chiffre porteur. L'approche descendante est la vérification de cohérence. Si vous ne pouvez en défendre qu'une lors d'une réunion avec un partenaire, c'est celle construite à partir de primitives.
Cette étape concilie les deux analyses de demande uniquement. Le plafond de capacité de l'Étape 6 n'est jamais triangulé avec elles – il mesure une chose différente, et forcer l'accord détruit le constat.
Étape 4 – Comparer à l'affirmation
Trois chiffres côte à côte : celui de la présentation, le vôtre ascendant, le vôtre descendant. Lorsque la présentation diffère de plus de ~ ×2, expliquez le mécanisme – pas « ils étaient optimistes », mais quelle étape diffère : géographie, segment, définition de l'acheteur, hypothèse de prix, ou la part facturée.
Mécanismes courants, à vérifier nommément : compter tous les utilisateurs plutôt que les acheteurs · un chiffre mondial par rapport à un plan régional · les dépenses d'une catégorie entière par rapport à la ligne de dépenses de l'entreprise · un rapport obsolète utilisé comme s'il était actuel.
Étape 5 – Réduire, une fois
Sur le chiffre que vous avez choisi à l'Étape 3 :
TAM tous ceux qui pourraient acheter
│ ↓ gardez uniquement les marchés du plan
SAM qu'ils peuvent réellement atteindre
│ ↓ × part réaliste
SOM ce qu'ils peuvent gagner – DANS LES 5 ANS, AVEC LE MODÈLE D'AFFAIRES ACTUEL
Explicitez l'hypothèse de part SOM comme une hypothèse, signalée A. Un SOM construit sur un nombre de part non déclaré est
l'échec le plus courant de cet exercice.
SOM porte un horizon et un modèle d'affaires, et la note énonce les deux. Une part de SAM sans période n'est pas une prévision, c'est un vœu. Utilisez 5 ans, et si le plan de l'entreprise modifie le modèle de monétisation dans cette fenêtre, évaluez le modèle qu'elle exécutera réellement – et dites que vous l'avez fait.
Déviation délibérée par rapport à la conférence source. La conférence sur l'évaluation du marché de l'IIDF (Fonds de développement des initiatives internet, Russie) dont est issue la construction de capacité de cette compétence définit le SOM sur 2–3 ans. Cette compétence utilise 5, une décision prise le 06/08/2026 : trois ans sont une fenêtre trop courte pour devenir important. Tout objectif de revenus appliqué à un horizon de 3 ans rejette les entreprises pour être précoces plutôt que pour être petites, ce qui est l'inverse de ce que l'évaluation est censée faire.
Étape 6 – Le plafond de capacité : ce que leur machine peut supporter
Les étapes 2 à 5 ont évalué la demande. Cette étape évalue l'entreprise, et c'est celle qui rend l'évaluation discriminante.
La question : sur les mêmes 5 ans, avec le mécanisme de vente et de livraison que cette entreprise a réellement, quel est le chiffre d'affaires qu'elle peut physiquement produire ? Pas ce que le marché supportera – ce qu'elle peut supporter.
Choisir la formule en fonction du mécanisme go-to-market
VENTE DIRECTE vendeurs × capacité par vendeur × taux de succès × valeur contractuelle annuelle
LIBRE-SERVICE trafic × conversion d'inscription × conversion payante × ARPU
OPÉRATIONS unités de livraison × débit par unité × prix
PLACE DE MARCHÉ liquidité de l'offre × transactions par unité × taux de commission
ACQUISITION cibles acquises par an × revenus par cible
– puis vérifiez-le par rapport au CAPITAL D'ACQUISITION DISPONIBLE
OPÉRATIONS couvre tout ce qui est limité par le débit humain ou physique – une équipe d'opérations, une flotte, une
clinique, une file d'attente de révision. Si l'entreprise exécute deux mécanismes, construisez les deux, puis combinez-les en fonction de leur
relation :
mécanismes PARALLÈLES chacun génère ses propres revenus de manière indépendante → ADDITIONNEZ-les
(inscriptions libre-service ET une équipe de vente directe
concluant d'autres comptes)
goulots SÉQUENTIELS chaque unité de revenus passe par les deux → prenez le PLUS FAIBLE
(acquisition, puis livraison : un client gagné des deux – le
par la vente doit encore être servi par les opérations) goulot le plus serré lie)
N'additionnez jamais deux goulots par lesquels passent les mêmes revenus : cela compterait chaque client deux fois. Nommez le goulot contraignant dans la note. Si un mécanisme est un plan plutôt qu'un fait, il s'agit du plafond de plan financé ci-dessous.
ACQUISITIONest limité par le capital, et non par les effectifs, et cela en fait le seul mécanisme où le plafond peut être limité par quelque chose que les quatre autres ne révèlent jamais. Calculez toujours le capital impliqué par la rampe (cibles × prix par cible) et placez-le à côté du tour de financement en cours. Un plan de croissance nécessitant 20× le capital qu'il lève a une contrainte de financement – qui est finançable, contrairement à un petit marché, et invisible pour les deux analyses de demande. Dites-le clairement.Ne forcez pas une croissance par acquisitions dans
OPÉRATIONS: cela donne un plafond de débit réel mais n'est pas le plafond contraignant.
Ne vous abstenez jamais – supposez, et signalez-le
Cette étape a la même posture que l'Étape 0 : une métrique manquante n'est jamais une raison pour sauter la
construction. Une entreprise en pré-amorçage ne divulguera presque rien de tout cela. Prenez la métrique d'une référence sectorielle ou d'une
entreprise comparable, signalez-la OB, et
...
[version tronquée pour traduction]