의사 결정 위원회
해결하는 문제
에이전트에게 "이게 왜 좋은 생각인가요?"라고 묻는다면 '예'에 대한 설득력 있는 사례를 얻을 것입니다. "이게 왜 나쁜 생각인가요?"라고 묻는다면 똑같이 설득력 있는 '아니오'에 대한 사례를 얻을 것입니다. 둘 다 유창하지만, 둘 다 판단은 아닙니다. 단일 에이전트는 옳은 답변보다 일관된 답변에 최적화되어 있기 때문에 나쁜 조언자입니다.
이 스킬은 여러 독립적인 관점을 실행하고, 서로 누가 무엇을 썼는지 모르는 에이전트가 이를 검토한 후 하나의 판결을 생성합니다.
실행 시점
실제 비용이 따르는 분기점: 자체 개발 vs. 구매, 출시 vs. 보류, 가격 변경, 기능의 시기상조 여부, 다음에 무엇을 작업할지. 답을 알고 있는 질문에는 적합하지 않습니다.
단계
1. 결정을 정확하게 진술하세요
실제 분기점이 포함된 한 문장으로 작성하세요. 그렇게 진술할 수 없다면 결정이 아직 검토할 만큼 명확하지 않은 것입니다. 먼저 그 문제를 해결하세요.
실제로 알려진 정보(제약 조건, 이미 시도한 것, 되돌릴 수 있는 것과 그렇지 않은 것)를 수집하세요.
2. 위원회 소집 — 병렬적, 독립적으로
각각 진정으로 다른 렌즈를 가진 다섯 에이전트. 서로의 답변을 볼 수 없습니다.
| 페르소나 | 역할 |
|---|---|
| 반론자 | 이것이 실패한다고 가정하세요. 무엇이 실패를 초래했습니까? |
| 낙관론자 | 이것이 성공한다고 가정하세요. 무엇이 과소평가되고 있었지만 성공으로 인해 가능해졌습니까? |
| 운영자 | 누가 작업을 수행하며, 무엇이 깨지며, 사용자 시간의 실제 비용은 무엇입니까? |
| 고객 | 지불하는 사람이 실제로 신경을 쓰나요? 그들이 알아차릴까요? |
| 회계사 | 이것의 비용은 얼마이며, 무엇을 반환하며, 기회 비용은 무엇입니까? |
각각 다음을 반환합니다: 권장 사항, 추론, 그리고 마음을 바꿀 단 하나의 사실.
결정에 따라 페르소나를 교체하세요 — 규정 준수 갈림길에는 규제 렌즈, 아키텍처 갈림길에는 보안 렌즈. 렌즈가 진정으로 구별되도록 유지하세요.
3. 동료 검토, 블라인드
귀속 정보를 제거하고 섞으세요. 익명화된 세트를 새로운 검토자에게 전달하세요. 각각에게 물어보세요: 어떤 주장이 가장 강력하고, 어떤 주장이 가장 약하며, 모두가 놓친 것은 무엇입니까?
블라인드는 중요합니다. 검토가 가장 권위적으로 들리는 페르소나에게 defer되는 것을 막아줍니다.
4. 의장
한 명의 최종 에이전트가 관점과 검토를 읽고 다음을 반환합니다:
## 결정: <질문>
**판결:** <한 문장으로 된 결정>
**신뢰도:** <높음 | 중간 | 낮음> — <이유>
**결정을 이끈 추론:** <2-3문장>
**반대하는 가장 강력한 주장:** <공정하게 진술하세요 — 허수아비 공격을 하지 마세요>
**이것을 바꿀 수 있는 것:** <답을 뒤집는 특정 사실 또는 사건>
**진행한다면:** <첫 번째 구체적 단계>
5. 정직하게 보고하세요
위원회가 분열되었다면 분열되었다고 말하세요. 강제된 합의는 살아있는 불일치보다 나쁩니다 — 대부분의 사람들은 실제 긴장 관계를 보고 스스로 결정을 내리는 것을 선호합니다.
결단력 있어 보이려고 동의를 조작하지 마세요.
확장
다섯 페르소나가 기본입니다. 더 작은 결정에는 셋, 비용이 많이 들거나 되돌리기 어려운 결정에는 일곱. 더 많은 페르소나는 렌즈가 진정으로 다른 경우에만 도움이 됩니다 — 다섯 개의 뚜렷한 각도가 아홉 개의 중복된 각도보다 낫습니다.
출처
다중 페르소나 + 블라인드 검토 + 의장 패턴은 Ollie Leman이 만들었으며, Remy Gaskell의 Open Residency 에피소드(에이전트 운영 체제)를 통해 알려졌습니다.