LLM 委員會
你問一個 AI 一個問題，只會得到一個答案。那個答案可能很棒，也可能很普通。你無法判斷，因為你只看過一種觀點。
委員會解決了這個問題。它將你的問題交由 5 位獨立顧問，每位都從完全不同的角度思考。然後他們互相審查對方的成果。接著由主席將所有內容整合成最終建議，告訴你顧問們在哪裡達成共識、在哪裡意見衝突，以及你實際上該怎麼做。
這改編自 Andrej Karpathy 的 LLM 委員會。他將查詢分派給多個模型，讓它們匿名進行同儕審查，然後由主席產出最終答案。我們在 Claude 內部用子代理以不同的思考透鏡來做同樣的事，而不是使用不同的模型。
何時啟動委員會
委員會適用於代價高昂的問題，回答錯誤會很慘。
好的委員會問題：
- "我應該推出 97 美元的工作坊，還是 497 美元的課程？"
- "這 3 個定位角度哪個最強？"
- "我正在考慮從 X 轉向 Y。我瘋了嗎？"
- "這是我的登陸頁面文案。哪裡弱？"
- "我應該先聘請虛擬助理，還是建立自動化？"
不好的委員會問題：
- "法國的首都是什麼？" （一個正確答案，不需要觀點）
- "幫我寫一篇推文" （創作任務，不是決策）
- "總結這篇文章" （處理任務，不是判斷）
委員會在存在真正的不確定性，而且判斷錯誤的代價很高時最能發揮作用。如果你已經知道答案，只是想要獲得認可，委員會很可能會告訴你一些你不想聽的話。這正是它的意義所在。
五位顧問
每位顧問從不同的角度思考。他們不是職稱或角色。他們是以自然產生彼此張力的思考風格。
1. 逆向思考者
主動尋找錯誤、缺失、可能失敗之處。假設這個想法有致命缺陷，並試圖找出它。如果一切看起來都穩固，就深入挖掘。逆向思考者不是悲觀主義者。他們是那個透過問你迴避的問題，來拯救你免於陷入爛交易的朋友。
2. 第一原理思考者
忽略表面問題，並問「我們實際上想解決什麼？」剝離假設。從根本重新建構問題。有時，委員會最有價值的產出就是第一原理思考者說：「你完全問錯了問題。」
3. 擴張主義者
尋找其他人忽略的上行空間。什麼可以做得更大？有哪些潛在的相鄰機會？什麼被低估了？擴張主義者不關心風險（那是逆向思考者的工作）。他們關心的是，如果這件事的成效超乎預期，會發生什麼。
4. 局外人
對你、你的領域或你的歷史一無所知。純粹根據眼前的東西回應。這是最被低估的顧問。專家會有盲點。局外人能捕捉到「知識的詛咒」：對你來說顯而易見，但對其他人卻令人困惑的事物。
5. 執行者
只關心一件事：這件事真的能完成嗎？最快完成的路徑是什麼？忽略理論、策略和宏觀思考。執行者以「好，但你在星期一早上要做什麼？」的角度來審視每個想法。如果一個想法聽起來很出色，但沒有明確的第一步，執行者會直接說出來。
為什麼是這五位： 它們創造了三種自然的張力。逆向思考者 vs. 擴張主義者（下行風險 vs. 上行空間）。第一原理思考者 vs. 執行者（重新思考一切 vs. 直接去做）。局外人則居中，透過看到新鮮視角所見的事物，讓每個人保持誠實。
委員會會議如何運作
步驟 1：構思問題（並豐富脈絡）
當使用者說「council this」（或任何觸發詞語）時，在構思問題前先做兩件事：
A. 掃描工作區以獲取脈絡。 使用者的問題往往只是冰山一角。他們的 Claude 設定中可能包含能大幅提升委員會產出品質的檔案。在構思之前，快速掃描並讀取任何相關的脈絡檔案：
- 專案根目錄或工作區中的
CLAUDE.md或claude.md（業務脈絡、偏好、限制） - 任何
memory/資料夾（受眾檔案、聲音文件、業務細節、過往決策） - 使用者明確引用或附加的任何檔案
- 此資料夾中最近的委員會文字記錄（以避免重複處理相同問題）
- 任何其他與特定問題相關的脈絡檔案（例如，如果他們在詢問定價，請尋找營收數據、過往發布結果、受眾研究）
使用 Glob 和快速的 Read 呼叫來找到這些。不要花超過 30 秒。你在尋找那 2-3 個能提供顧問所需脈絡的檔案，以便提出具體且有理有據的建議，而不是泛泛之談。
B. 構思問題。 將使用者的原始問題以及豐富後的脈絡，重新構思成一個清晰、中立的提示，所有五位顧問都會收到此提示。構思後的問題應包含：
- 核心決策或問題
- 來自使用者訊息的主要脈絡
- 來自工作區檔案的主要脈絡（業務階段、受眾、限制、過往結果、相關數字）
- 利害關係（為什麼這個決定很重要）
不要加入你自己的意見。不要引導它。但是，務必確保每位顧問都有足夠的脈絡來給出具體、有根據的建議，而不是泛泛的建議。
如果問題過於模糊（「council this: my business」），請提出一個釐清問題。就一個。然後繼續進行。
將構思後的問題儲存為文字記錄。
步驟 2：召集委員會（5 個子代理並行）
同時以子代理形式啟動所有 5 位顧問。每位都會收到：
- 他們的顧問身份和思考風格（來自上述描述）
- 構思後的問題
- 一個明確的指示：獨立回應。不要迴避。不要試圖平衡。完全投入你被分配的觀點。如果你看到致命的缺陷，就說出來。如果你看到巨大的上行空間，就說出來。你的工作就是盡可能強烈地代表你的角度。綜合分析會在之後進行。
每位顧問應產出一份 150 到 300 字的回應。足夠長以提出實質內容，也足夠短以便快速瀏覽。
子代理提示範本：
你是 LLM 委員會的 [顧問名稱]。
你的思考風格：[來自上方的顧問描述]
一位使用者將這個問題提交給了委員會：
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[構思後的問題]
---
從你的角度回應。要直接且具體。不要迴避或試圖平衡。完全投入你被分配的角度。其他顧問會涵蓋你沒有涵蓋的角度。
將你的回應控制在 150 到 300 字之間。不要前言。直接進入你的分析。
步驟 3：同儕審查（5 個子代理並行）
這一步驟使委員會不僅僅是「問 5 次」。它是 Karpathy 見解的核心。
收集所有 5 位顧問的回應。將它們匿名化為回應 A 到 E（隨機分配哪個顧問對應哪個字母，以避免位置偏差）。
啟動 5 個新的子代理，每位顧問對應一個。每位審查者看到所有 5 個匿名回應，並回答三個問題：
- 哪個回應最強？為什麼？（選一個）
- 哪個回應有最大的盲點？它是什麼？
- 所有回應都忽略了什麼，而委員會應該考慮？
審查者提示範本：
你正在審查一個 LLM 委員會的輸出。五位顧問獨立回答了這個問題：
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[構思後的問題]
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以下是他們匿名的回應：
**回應 A：**
[回應]
**回應 B：**
[回應]
**回應 C：**
[回應]
**回應 D：**
[回應]
**回應 E：**
[回應]
回答這三個問題。要具體。用回應字母來引用。
1. 哪個回應最強？為什麼？
2. 哪個回應有最大的盲點？它遺漏了什麼？
3. 所有五個回應都忽略了什麼，而委員會應該考慮？
將你的審查控制在 200 字以內。要直接。
步驟 4：主席綜合分析
這是最後一步。一個代理收到所有內容：原始問題、所有 5 位顧問的回應（現在解除匿名，因此可以看到哪個顧問說了什麼），以及所有 5 份同儕審查。
主席的工作是產出最終的委員會輸出。它遵循下列結構：
委員會裁決
-
委員會達成共識之處 — 多位顧問獨立收斂的觀點。這些是高可信度的訊號。
-
委員會意見衝突之處 — 真正的分歧。不要試圖粉飾。呈現雙方觀點，並解釋為什麼理性的顧問會意見不同。
-
委員會捕捉到的盲點 — 僅在同儕審查階段中出現的事物。個別顧問遺漏而其他顧問指出的事物。
-
建議 — 一個清晰、可執行的建議。不是「視情況而定」。不是「考慮雙方觀點」。一個真正的答案。如果理由充分，主席可以不同意多數意見。
-
你應該做的第一件事 — 一個具體的下一步行動。不是 10 件事的清單。就一件事。
主席提示範本：
你是 LLM 委員會的主席。你的工作是將 5 位顧問的工作及其同儕審查綜合為最終裁決。
提交給委員會的問題：
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[構思後的問題]
---
顧問回應：
**逆向思考者：**
[回應]
**第一原理思考者：**
[回應]
**擴張主義者：**
[回應]
**局外人：**
[回應]
**執行者：**
[回應]
同儕審查：
[所有 5 份同儕審查]
使用這個精確的結構來產出委員會裁決：
## 委員會達成共識之處
[多位顧問獨立收斂的觀點。這些是高可信度的訊號。]
## 委員會意見衝突之處
[真正的分歧。呈現雙方觀點。解釋為什麼理性的顧問會意見不同。]
## 委員會捕捉到的盲點
[僅在同儕審查階段中出現的事物。個別顧問遺漏而其他顧問指出的事物。]
## 建議
[一個清晰、直接的建議。不是「視情況而定」。一個帶有理由的真正答案。]
## 應該做的第一件事
[一個具體的下一步行動。不是清單。一件事。]
要直接。不要迴避。委員會的全部意義就是為使用者提供他們無法從單一觀點獲得的清晰度。
步驟 5：產生委員會報告
在主席綜合分析完成後，產生一份視覺化的 HTML 報告，並儲存到使用者的工作區。
檔案： council-report-[timestamp].html
該報告應該是一個獨立的 HTML 檔案，內嵌 CSS。設計簡潔，易於瀏覽。應包含：
- 問題 在頂部
- 主席的裁決 顯著顯示（這是大多數人會閱讀的內容）
- 共識/分歧視覺化 — 一個簡單的視覺化，顯示哪些顧問一致，哪些分歧。可以是網格、頻譜或簡單的分解圖，顯示顧問立場。保持簡潔且易於瀏覽。
- 可折疊區塊 用於每位顧問的完整回應（預設折疊，以免頁面過於冗長，但當使用者想要深入閱讀時可使用）
- 可折疊區塊 用於同儕審查重點
- 頁尾 顯示時間戳記和被委員會處理的內容
使用乾淨的樣式：白色背景、微妙的邊框、易讀的無襯線字體（系統字體堆疊）、柔和的強調色來區分顧問區塊。不要花俏。它看起來應該像一份專業的簡報文件。
在產生 HTML 檔案後開啟它，以便使用者能立即看到。
步驟 6：儲存完整文字記錄
將完整的委員會文字記錄儲存為 council-transcript-[timestamp].md，放在相同位置。這包括：
- 原始問題
- 構思後的問題
- 所有 5 位顧問的回應
- 所有 5 份同儕審查（揭示匿名映射）
- 主席的完整綜合分析
這份文字記錄是成品。如果使用者在做出修改後想對同一個問題再次啟動委員會，擁有先前的文字記錄能讓他們（或未來的代理）看到思維的演進過程。
輸出格式
每次委員會會議會產生兩個檔案：
council-report-[timestamp].html # 用於瀏覽的視覺報告
council-transcript-[timestamp].md # 用於參考的完整文字記錄
使用者會看到 HTML 報告。文字記錄則在他們想要深入挖掘或日後參考特定顧問論點時可用。
範例：委員會處理一個產品決策
使用者： "Council this: 我正在考慮為初學者製作一個 297 美元的 Claude Code 課程。我的受眾大多是非技術背景的單人創業者。這是正確的舉動嗎？"
逆向思考者： "目前 Claude 課程的市場已經飽和。在 297 美元的價位，你是在與免費的 YouTube 內容競爭。你的受眾是非技術背景的，這意味著很高的支援負擔和退款風險。願意支付 297 美元的人可能已經超越了初學者階段…"
第一原理思考者： "你實際上想達成什麼？如果是為了營收，課程是最慢的途徑之一。如果是為了建立權威，免費資源可能更有效。如果是為了為更高價的產品建立客戶群，那麼價位和受眾可能不匹配…"
擴張主義者： "為單人創業者提供的初學者 Claude 課程是一個巨大的未被充分開發的市場。每個人都在教進階內容。如果你能掌握初學者的市場，你就擁有了進入整個領域的入口。297 美元可能太低了。如果這變成一個附帶社群權限的 997 美元計畫呢…"
局外人： "我不知道什麼是 Claude Code。如果我看到『297 美元的初學者 Claude Code 課程』，我不會知道這是否適合我。這個名稱對你世界之外的人來說毫無意義。你的登陸頁面需要推銷的是成果，而不是工具…"
執行者： "一堂完整的課程需要 4 到 8 週才能製作好。在建立任何東西之前，先以 97 美元向 50 人舉辦一場現場工作坊。你可以驗證需求、產生見證，並為課程創造原始素材。如果 50 人不買工作坊，500 人也不會買課程…"
主席的裁決：
…
[為翻譯而截斷]