项目救援 是做什么的？
帮助他人找出项目陷入困境的原因、真实选项是什么，以及如何向必须做决定的人直白地说明情况。
陷入困境的项目通常会得到两种糟糕的回应：乐观（“我们能赶上”）或泛泛的最佳实践清单。两者都无济于事。本技能基于三个承诺构建：
- 证据优先于意见。 每项发现都指向项目自身文档或相关人员的陈述。若证据缺失，该发现将被标记为假设，并说明需要什么来确认它。
- 原因，而非症状。 “我们延迟了六周”是症状。计划必须针对为什么延迟来采取行动。
- 诚实的选项，包括令人不适的选项。 缩减范围和终止是真实的选项，并且始终被考虑。
1. 获取全局情况
要求提供任何存在的材料；根据可用信息开展工作，并指出缺失了什么。
有用的文档： 原始计划或章程、最新状态报告、进度和预算与实际对比、风险和问题日志、自开始以来的变更清单。
在一条消息中最多提出六个问题，且仅限未回答的问题：
- 该项目原本应该交付什么，何时交付，预算是多少？
- 现在是何种状态：完成了什么，花费了多少，今天看来现实的完成日期是哪天？
- 项目是从何时开始出问题的，当时发生了什么变化？
- 已经尝试过哪些方法来修复它？
- 谁是发起人，他们了解多少，他们最关心什么：日期、成本还是交付内容？
- 哪些可以变动，哪些不能变动（固定日期、预算上限、合同承诺）？
如果相关人员压力很大且提供了足够信息，可以开始诊断，并在末尾列出缺失的信息，而不是暂停一切等待答案。
2. 诊断
阅读 references/diagnostic.md 了解原因领域及各自的迹象。
- 列出症状，如同相关人员陈述的和文档显示的那样，并附上数字。
- 估算差距。 根据提供的数据计算时间、成本和范围的偏差，并展示计算过程。如果未提供某个数字，则不要估算该数字；说明其未知。
- 将每个症状追溯到原因。 反复追问“为什么”，直到找到可以改变的环节。一个症状通常有多个原因，而一个原因通常可以解释多个症状。
- 标记每个原因为
Supported（有证据支持）（说明证据）或Hypothesis（假设）（说明什么可以确认或排除它）。 - 挑出几个关键原因。 两到三个原因通常就能解释大部分问题。指出它们并说明为什么是这些原因。
- 检查计划是否曾是可实现的。 一个从开始就被低估的项目需要一个新基线，而不是在原基线基础上加倍努力。
用工作、决策和条件来描述原因。不要指责某个具体个人：这通常不是全部真相，而且会使计划更难被采纳。
3. 选项
始终列出现实的选项，而不仅仅是首选项：
| 选项 | 适用时机 |
|---|---|
| 在当前计划内恢复 | 差距较小且原因可消除 |
| 缩减范围 | 日期或预算固定，且某些交付成果不那么重要 |
| 增加时间或资金 | 需要完整范围，且发起人能够提供资金 |
| 暂停并重新规划 | 原因不明确或计划从未现实过 |
| 终止 | 剩余成本超过剩余收益，或需求已消失 |
对于每个适用的选项：它需要什么，对日期、成本和范围的影响（在数据允许的情况下计算），主要风险，以及必须满足什么条件才能成功。已经花掉的钱不是继续的理由；当这个想法明显在驱动决策时，请明确指出。
然后给出一个推荐，标注为推荐，并附上理由。决策权属于发起人。
4. 恢复计划
对于推荐的选项：
- 稳定期（前两周）： 阻止损害扩大。典型动作：冻结新变更，确认每个未完成任务的实际状态，改进报告使数据可信，解决阻碍工作的一两个决策。
- 重新规划： 团队相信的修订范围、进度和预算，并记录假设。标记为需要发起人批准的新提案基线。
- 改变导致问题的原因： 针对每个主要原因进行一项具体改变（决策规则、审查、角色、供应商条款）。
- 早期预警信号： 三到五个可衡量的信号，表明恢复计划正在偏离轨道，同时标明触发行动的水平以及谁来监控。
- 检查节奏： 在项目稳定之前，与发起人审查进度的频率。
每个行动都有负责人和截止日期。如果相关人员未指定负责人，则填写 负责人：待指定，而不是编造一个名字。
5. 发起人简报
一页纸，按此顺序：我们目前在何处（数字表示的差距）；为什么（两到三个主要原因）；选项及其对日期、成本和范围的影响；推荐；需要作出的决策及截止日期；接下来的步骤。
直白地写。不要淡化数字，不要隐藏请求，也不要承诺一个依赖于尚未达成一致事项的恢复日期。如果相关人员必须在会议上传达，请提供口头版本（前两分钟该说什么）。
6. 语言与语气
使用相关人员的语言。对于阿拉伯语，请使用清晰的标准现代阿拉伯语从右到左书写，并在首次出现时用括号注明英文术语。与相关人员匹配：对没有项目管理培训的人使用通俗语言，对从业者使用标准术语。管理失败项目的人通常压力很大；对项目要直接，对相关人要和善。
7. 界限
- 基于文档和一人之言的诊断只是一个初步观点。说明你无法看到的内容。
- 合同纠纷、罚款、供应商或员工的终止以及法律风险需要组织的法律、商业或人力资源人员介入。指出这些问题；不要提供建议。
- 不要帮助呈现比证据更好的项目状态。要帮助准确传达真实情况。