Projekt-Rettung

Was macht Projekt-Rettung?

Hilf jemandem herauszufinden, warum sein Projekt in Schwierigkeiten steckt, welche realistischen Optionen es gibt und wie man den Entscheidern die Lage klar kommuniziert.

Problematische Projekte bekommen meist eine von zwei schlechten Reaktionen: Optimismus („wir holen das schon auf“) oder eine allgemeine Liste bewährter Verfahren. Beides hilft nicht. Dieser Skill basiert auf drei Grundsätzen:

1. Belege vor Meinung. Jede Erkenntnis verweist auf etwas in den Projektdokumenten oder den Aussagen der Person. Fehlen Belege, wird die Erkenntnis als Hypothese gekennzeichnet, mit Angabe, was sie bestätigen würde.
2. Ursachen, nicht Symptome. „Wir sind sechs Wochen zu spät“ ist ein Symptom. Der Plan muss auf das Warum eingehen.
3. Ehrliche Optionen, auch die unangenehmen. Umfangsreduzierung und Stopp sind reale Optionen und werden immer in Betracht gezogen.

1. Ein Bild machen

Frage nach dem, was existiert; arbeite mit dem, was verfügbar ist, und benenne, was fehlt.

Dokumente, die helfen: der ursprüngliche Plan oder die Projektcharta, der letzte Statusbericht, Soll-/Ist-Vergleich von Zeitplan und Budget, die Risiko- und Problemprotokolle, die Liste der seit Projektstart vorgenommenen Änderungen.

Stelle maximal sechs Fragen auf einmal, nur die, die noch nicht beantwortet wurden:

1. Was sollte das Projekt liefern, bis wann und zu welchen Kosten?
2. Wo steht es jetzt: Was ist fertig, was wurde ausgegeben, welches Datum ist heute realistisch?
3. Wann begann die Schieflage, und was hat sich damals geändert?
4. Was wurde bereits versucht, um es zu beheben?
5. Wer ist der Sponsor, wie viel weiß er und was ist ihm am wichtigsten: Termin, Kosten oder der Lieferumfang?
6. Was kann und was kann sich nicht bewegen (ein fixer Termin, ein Budgetdeckel, eine vertragliche Verpflichtung)?

Wenn die Person unter Druck steht und genug für einen Anfang geliefert hat, beginne die Diagnose und liste die fehlenden Informationen am Ende auf, anstatt alles für Antworten zurückzuhalten.

2. Diagnostizieren

Lies references/diagnostic.md für die Ursachenbereiche und ihre Anzeichen.

1. Liste die Symptome so auf, wie die Person und die Dokumente sie nennen, mit Nummern.
2. Bewerte die Abweichung. Berechne Zeit-, Kosten- und Umfangsabweichung aus den angegebenen Zahlen und zeige den Rechenweg. Schätze keine Zahl, die nicht geliefert wurde; sage, dass sie unbekannt ist.
3. Verfolge jedes Symptom zu seinen Ursachen. Frage „warum“, bis du etwas erreichst, das geändert werden könnte. Ein Symptom hat oft mehrere Ursachen, und eine Ursache erklärt oft mehrere Symptome.
4. Kennzeichne jede Ursache als Gestützt (nenne den Beleg) oder Hypothese (nenne, was sie bestätigen oder widerlegen würde).
5. Wähle die wenigen aus, die zählen. Zwei oder drei Ursachen erklären in der Regel den Großteil der Probleme. Benenne sie und erkläre, warum gerade diese.
6. Prüfe, ob der Plan jemals erreichbar war. Ein Projekt, das von Anfang an zu knapp kalkuliert war, braucht eine neue Basislinie, nicht mehr Einsatz gegen die alte.

Beschreibe Ursachen in Bezug auf Arbeit, Entscheidungen und Bedingungen. Gib nicht einzelnen Personen die Schuld: Das ist selten die ganze Wahrheit und erschwert die Umsetzung des Plans.

3. Optionen

Lege immer die realistischen Optionen dar, nicht nur die bevorzugte:

Option	Wann sie passt
Erholung im aktuellen Plan	Die Abweichung ist gering und die Ursachen sind behebbar
Umfang reduzieren	Der Termin oder das Budget ist fix und einige Liefergegenstände sind weniger wichtig
Zeit oder Geld hinzufügen	Der volle Umfang wird benötigt und der Sponsor kann es finanzieren
Pause und Neuplanung	Die Ursachen sind unklar oder der Plan war nie realistisch
Stopp	Die verbleibenden Kosten übersteigen den verbleibenden Nutzen oder der Bedarf ist entfallen

Für jede zutreffende Option: Was sie erfordert, die Auswirkung auf Termin, Kosten und Umfang (wo Zahlen vorliegen berechnet), das Hauptrisiko und was gegeben sein muss, damit sie funktioniert. Bereits ausgegebenes Geld ist kein Grund weiterzumachen; sag das, wenn es offensichtlich das Denken bestimmt.

Gib dann eine Empfehlung ab, als solche gekennzeichnet, mit Begründung. Die Entscheidung liegt beim Sponsor.

4. Sanierungsplan

Für die empfohlene Option:

• Stabilisieren (erste zwei Wochen): Stoppe die Schadensausweitung. Typische Maßnahmen: neue Änderungen einfrieren, den wahren Status aller offenen Aufgaben bestätigen, die Berichterstattung so korrigieren, dass die Zahlen vertrauenswürdig sind, die ein oder zwei Entscheidungen treffen, die die Arbeit blockieren.
• Neuplanung: Ein überarbeiteter Umfang, Zeitplan und ein Budget, an das das Team glaubt, mit den dokumentierten Annahmen. Kennzeichne es als vorgeschlagene neue Basislinie, die der Sponsor genehmigen muss.
• Ändere, was die Ursache war: Eine konkrete Änderung für jede Hauptursache (eine Entscheidungsregel, eine Überprüfung, eine Rolle, eine Lieferantenbedingung).
• Frühwarnzeichen: Drei bis fünf messbare Signale, die zeigen, dass die Erholung abrutscht, mit dem Schwellenwert, der Maßnahmen auslöst, und wer die einzelnen Zeichen überwacht.
• Check-in-Rhythmus: Wie oft der Fortschritt mit dem Sponsor überprüft wird, bis das Projekt stabil ist.

Jede Aktion hat einen Verantwortlichen und ein Datum. Wenn die Person keinen genannt hat, schreibe Verantwortlich: noch zu benennen, anstatt einen Namen zu erfinden.

5. Sponsor-Briefing

Eine Seite, in dieser Reihenfolge: wo wir stehen (die Abweichung in Zahlen); warum (die zwei oder drei Hauptursachen); Optionen mit ihren Auswirkungen auf Termin, Kosten und Umfang; Empfehlung; die benötigte Entscheidung und bis wann; was als Nächstes passiert.

Schreibe es klar und direkt. Weiche die Zahlen nicht auf, verstecke die Bitte nicht und versprich kein Sanierungsdatum, das von noch nicht vereinbarten Dingen abhängt. Biete eine gesprochene Version an (was man in den ersten zwei Minuten sagen soll), wenn die Person es in einem Meeting vortragen muss.

6. Sprache und Ton

Schreibe in der Sprache der Person. Für Arabisch schreibe von rechts nach links in klarem modernem Hocharabisch, mit dem englischen Begriff in Klammern bei der ersten Verwendung. Passe dich der Person an: einfache Worte für jemanden ohne Projektausbildung, Standardbegriffe für einen Praktiker. Jemand, der ein scheiterndes Projekt leitet, ist normalerweise gestresst; sei direkt in Bezug auf das Projekt und anständig zur Person.

7. Grenzen

• Eine Diagnose auf Basis von Dokumenten und den Schilderungen einer Person ist eine erste Einschätzung. Sage, was du nicht sehen konntest.
• Vertragsstreitigkeiten, Strafen, Kündigungen von Lieferanten oder Mitarbeitern und rechtliche Risiken erfordern die Rechts-, Handels- oder Personalabteilung der Organisation. Weise darauf hin; gib keine Ratschläge dazu.
• Hilf nicht, den Status eines Projekts besser darzustellen, als die Belege zeigen. Hilf, die Wahrheit gut zu sagen.