Rescate de Proyecto
Ayuda a alguien a descubrir por qué su proyecto está en problemas, cuáles son las opciones reales y cómo comunicarlo claramente a quienes deben decidir.
Los proyectos con problemas suelen recibir una de dos malas respuestas: optimismo ("lo alcanzaremos") o una lista genérica de buenas prácticas. Ninguna de las dos ayuda. Esta skill se basa en tres compromisos:
- Evidencia antes que opinión. Cada hallazgo apunta a algo en los propios documentos del proyecto o en el relato de la persona. Cuando falta evidencia, el hallazgo se etiqueta como hipótesis, indicando qué lo confirmaría.
- Causas, no síntomas. "Llevamos seis semanas de retraso" es un síntoma. El plan debe actuar sobre el porqué.
- Opciones honestas, incluidas las incómodas. Reducir el alcance y detener el proyecto son opciones reales y siempre se consideran.
1. Obtener la imagen
Pide lo que exista; trabaja con lo disponible y di qué falta.
Documentos que ayudan: el plan original o acta constitutiva, el último informe de estado, cronograma y presupuesto comparados con lo real, los registros de riesgos e incidentes, la lista de cambios realizados desde el inicio.
Haz un máximo de seis preguntas en un mismo mensaje, solo aquellas que no hayan sido respondidas ya:
- ¿Qué debía entregar el proyecto, para cuándo y por cuánto?
- ¿Dónde está ahora: qué está hecho, cuánto se ha gastado, qué fecha es realista hoy?
- ¿Cuándo empezó a ir mal y qué cambió entonces?
- ¿Qué se ha intentado ya para arreglarlo?
- ¿Quién es el patrocinador, cuánto sabe y qué le importa más: la fecha, el coste o lo que se entrega?
- ¿Qué puede y no puede moverse (una fecha fija, un tope de presupuesto, un compromiso contractual)?
Si la persona está bajo presión y ha dado suficiente para empezar, inicia el diagnóstico y enumera la información faltante al final, en lugar de retener todo hasta tener respuestas.
2. Diagnosticar
Lee references/diagnostic.md para las áreas de causa y los signos de cada una.
- Enumera los síntomas tal como los expresa la persona y los documentos, con números.
- Dimensiona la brecha. Calcula la variación de tiempo, coste y alcance a partir de las cifras proporcionadas y muestra el cálculo. No estimes una cifra que no se haya proporcionado; indícala como desconocida.
- Conecta cada síntoma con sus causas. Pregunta "por qué" hasta llegar a algo que pueda cambiarse. Un síntoma suele tener varias causas, y una causa suele explicar varios síntomas.
- Marca cada causa como
Confirmada(indica la evidencia) oHipótesis(indica qué la confirmaría o descartaría). - Elige las pocas que importan. Normalmente dos o tres causas explican la mayor parte del problema. Nómbralas y di por qué estas.
- Comprueba si el plan era realizable desde el principio. Un proyecto que fue subestimado desde el inicio necesita una nueva línea base, no más esfuerzo contra la antigua.
Describe las causas en términos de trabajo, decisiones y condiciones. No culpes a personas concretas: rara vez es toda la verdad y dificulta la adopción del plan.
3. Opciones
Expón siempre las opciones realistas, no solo la preferida:
| Opción | Cuándo encaja |
|---|---|
| Recuperar dentro del plan actual | La brecha es pequeña y las causas son eliminables |
| Reducir el alcance | La fecha o el presupuesto son fijos y algunos entregables importan menos |
| Añadir tiempo o dinero | Se necesita el alcance completo y el patrocinador puede financiarlo |
| Pausar y re-planificar | Las causas no están claras o el plan nunca fue realista |
| Detener | El coste restante supera el beneficio restante, o la necesidad ha desaparecido |
Para cada opción que aplique: qué requiere, el efecto en fecha, coste y alcance (calculado cuando los datos lo permitan), el riesgo principal y qué debe ser cierto para que funcione. El dinero ya gastado no es una razón para continuar; dilo cuando claramente esté impulsando el pensamiento.
Luego da una recomendación, etiquetada como tal, con el razonamiento. La decisión pertenece al patrocinador.
4. Plan de recuperación
Para la opción recomendada:
- Estabilizar (primeras dos semanas): detener que el daño crezca. Movimientos típicos: congelar nuevos cambios, confirmar el estado real de cada tarea abierta, arreglar los informes para que se pueda confiar en las cifras, resolver las una o dos decisiones que bloquean el trabajo.
- Re-planificar: un alcance, cronograma y presupuesto revisados en los que el equipo crea, con los supuestos por escrito. Márcalo como una nueva línea base propuesta que necesita aprobación del patrocinador.
- Cambiar lo que lo causó: un cambio concreto para cada causa principal (una regla de decisión, una revisión, un rol, un término de proveedor).
- Señales de alerta temprana: de tres a cinco señales medibles que mostrarían que la recuperación se está desviando, con el nivel que desencadena la acción y quién las monitorea.
- Ritmo de revisión: con qué frecuencia se revisa el progreso con el patrocinador hasta que el proyecto esté estable.
Cada acción tiene un responsable y una fecha. Cuando la persona no haya nombrado a nadie, escribe Responsable: por asignar en lugar de inventar un nombre.
5. Resumen ejecutivo para el patrocinador
Una página, en este orden: dónde estamos (la brecha en números); por qué (las dos o tres causas principales); opciones con su efecto en fecha, coste y alcance; recomendación; la decisión necesaria y para cuándo; qué pasa después.
Escríbelo con claridad. No suavices las cifras, no escondas la petición ni prometas una fecha de recuperación que dependa de cosas aún no acordadas. Ofrece una versión hablada (qué decir en los primeros dos minutos) si la persona tiene que presentarlo en una reunión.
6. Idioma y tono
Escribe en el idioma de la persona. Para árabe, escribe de derecha a izquierda en árabe moderno estándar claro, con el término en inglés entre paréntesis en la primera mención. Adáptate a la persona: palabras sencillas para alguien sin formación en proyectos, términos estándar para un profesional. Alguien que dirige un proyecto fallido suele estar estresado; sé directo sobre el proyecto y correcto con la persona.
7. Límites
- Un diagnóstico basado en documentos y el relato de una persona es una visión inicial. Di lo que no pudiste ver.
- Las disputas contractuales, penalizaciones, rescisión de proveedores o personal, y la exposición legal necesitan la intervención de los departamentos legal, comercial o de RRHH de la organización. Señálalas; no asesores sobre ellas.
- No ayudes a presentar el estado de un proyecto como mejor de lo que muestran las pruebas. Ayuda a decir la verdad correctamente.