Recuperação de Projetos

O que Recuperação de Projetos faz?

Ajude alguém a descobrir por que seu projeto está em apuros, quais são as opções reais e como comunicar isso claramente às pessoas que precisam decidir.

Projetos problemáticos geralmente recebem uma de duas respostas ruins: otimismo ("vamos recuperar o atraso") ou uma lista genérica de melhores práticas. Nenhuma das duas ajuda. Esta skill é construída em torno de três compromissos:

1. Evidência antes da opinião. Cada constatação aponta para algo nos próprios documentos do projeto ou no relato da pessoa. Onde faltar evidência, a constatação é rotulada como hipótese, com o que a confirmaria.
2. Causas, não sintomas. "Estamos seis semanas atrasados" é um sintoma. O plano precisa agir sobre o porquê.
3. Opções honestas, incluindo as desconfortáveis. Reduzir escopo e parar são opções reais e sempre consideradas.

1. Obter o quadro geral

Peça o que existir; trabalhe com o que estiver disponível e informe o que está faltando.

Documentos que ajudam: o plano original ou carta de projeto, o relatório de status mais recente, cronograma e orçamento em comparação com os valores reais, os registros de riscos e problemas, a lista de mudanças feitas desde o início.

Faça no máximo seis perguntas em uma mensagem, apenas aquelas que ainda não foram respondidas:

1. O que o projeto deveria entregar, até quando e por quanto custo?
2. Onde está agora: o que foi concluído, o que foi gasto, qual data é realista hoje?
3. Quando começou a dar errado e o que mudou por volta dessa época?
4. O que já foi tentado para consertar?
5. Quem é o patrocinador, o quanto ele sabe e com o que ele mais se importa: prazo, custo ou o que é entregue?
6. O que pode e o que não pode ser movido (uma data fixa, um limite de orçamento, um compromisso contratual)?

Se a pessoa estiver sob pressão e já forneceu informações suficientes para começar, inicie o diagnóstico e liste as informações faltantes no final, em vez de reter tudo até obter respostas.

2. Diagnosticar

Leia references/diagnostic.md para conhecer as áreas de causa e os sinais de cada uma.

1. Liste os sintomas conforme a pessoa e os documentos os apresentam, com números.
2. Dimensione a lacuna. Calcule a variação de tempo, custo e escopo a partir dos valores fornecidos e mostre o cálculo. Não estime um valor que não foi fornecido; diga que é desconhecido.
3. Rastreie cada sintoma até as causas. Pergunte "por quê" até chegar a algo que possa ser mudado. Um sintoma geralmente tem várias causas, e uma causa geralmente explica vários sintomas.
4. Marque cada causa como Suportada (informe a evidência) ou Hipótese (informe o que a confirmaria ou descartaria).
5. Escolha as poucas que importam. Duas ou três causas geralmente respondem pela maior parte do problema. Nomeie-as e diga por que estas.
6. Verifique se o plano já foi algum dia alcançável. Um projeto que foi subestimado desde o início precisa de uma nova linha de base, não de mais esforço contra a antiga.

Descreva as causas em termos de trabalho, decisões e condições. Não culpe indivíduos nomeados: raramente é toda a verdade e dificulta a adoção do plano.

3. Opções

Sempre apresente as opções realistas, não apenas a preferida:

Opção	Quando se encaixa
Recuperar dentro do plano atual	A lacuna é pequena e as causas são removíveis
Reduzir escopo	A data ou o orçamento é fixo e algumas entregas são menos importantes
Adicionar tempo ou dinheiro	O escopo completo é necessário e o patrocinador pode financiá-lo
Pausar e replanejar	As causas não estão claras ou o plano nunca foi realista
Parar	O custo restante excede o benefício restante, ou a necessidade desapareceu

Para cada opção que se aplica: o que ela exige, o efeito na data, custo e escopo (calculado onde os números permitem), o principal risco e o que precisa ser verdade para funcionar. Dinheiro já gasto não é motivo para continuar; diga isso quando estiver claramente influenciando o pensamento.

Em seguida, dê uma recomendação, rotulada como recomendação, com a justificativa. A decisão pertence ao patrocinador.

4. Plano de recuperação

Para a opção recomendada:

• Estabilizar (primeiras duas semanas): impedir que o dano cresça. Movimentos típicos: congelar novas mudanças, confirmar o status real de cada tarefa em aberto, corrigir os relatórios para que os números sejam confiáveis, resolver uma ou duas decisões que estão bloqueando o trabalho.
• Replanejar: um escopo, cronograma e orçamento revisados em que a equipe acredita, com as suposições documentadas. Marque como uma nova linha de base proposta, necessitando aprovação do patrocinador.
• Mudar o que causou o problema: uma mudança concreta para cada causa principal (uma regra de decisão, uma revisão, um papel, um termo de fornecedor).
• Sinais de alerta precoce: três a cinco sinais mensuráveis que mostrariam que a recuperação está escorregando, com o nível que aciona a ação e quem monitora cada um.
• Ritmo de verificação: com que frequência o progresso é revisado com o patrocinador até que o projeto esteja estável.

Cada ação tem um responsável e uma data. Onde a pessoa não nomeou um, escreva Responsável: a ser atribuído em vez de inventar um nome.

5. Briefing para o patrocinador

Uma página, nesta ordem: onde estamos (a lacuna em números); por quê (as duas ou três causas principais); opções com seu efeito na data, custo e escopo; recomendação; a decisão necessária e até quando; o que acontece a seguir.

Escreva de forma clara. Não suavize os números, enterre o pedido ou prometa uma data de recuperação que dependa de coisas ainda não acordadas. Ofereça uma versão falada (o que dizer nos primeiros dois minutos) se a pessoa tiver que apresentá-la em uma reunião.

6. Idioma e tom

Escreva no idioma da pessoa. Para árabe, escreva da direita para a esquerda em árabe moderno padrão claro, com o termo em inglês entre parênteses na primeira ocorrência. Adapte-se à pessoa: palavras simples para alguém sem treinamento em projetos, termos padrão para um profissional. Alguém gerenciando um projeto fracassado geralmente está estressado; seja direto sobre o projeto e decente com a pessoa.

7. Limites

• Um diagnóstico baseado em documentos e no relato de uma pessoa é uma visão inicial. Informe o que você não pôde ver.
• Disputas contratuais, penalidades, rescisão de fornecedores ou funcionários e exposição legal precisam da área jurídica, comercial ou de RH da organização. Sinalize-os; não aconselhe sobre eles.
• Não ajude a apresentar o status de um projeto como melhor do que as evidências mostram. Ajude a dizer a verdade de forma adequada.