프로젝트 구조대 (Project Rescue)은(는) 무엇을 하나요?
누군가가 자신의 프로젝트가 왜 곤경에 처했는지, 실제 선택지는 무엇인지, 그리고 결정권자에게 이를 어떻게 명확하게 전달해야 하는지 파악할 수 있도록 도와줍니다.
곤경에 처한 프로젝트는 일반적으로 두 가지 잘못된 대응 중 하나를 받습니다: 낙관론("우리는 따라잡을 것입니다") 또는 일반적인 모범 사례 목록입니다. 둘 다 도움이 되지 않습니다. 이 스킬은 세 가지 원칙을 기반으로 구축되었습니다:
- 의견보다 증거. 모든 발견 사항은 프로젝트 자체 문서나 담당자의 설명에 근거합니다. 증거가 없는 경우, 발견 사항은 가설로 표시되며, 이를 확인할 수 있는 조건이 함께 제시됩니다.
- 증상이 아닌 원인. "6주 지연"은 증상입니다. 계획은 그 이유(원인)에 따라 행동해야 합니다.
- 불편한 선택지를 포함한 정직한 선택지. 범위 축소와 중단은 실제 선택지이며 항상 고려됩니다.
1. 상황 파악 (Get the picture)
존재하는 모든 것을 요청하세요. 제공된 자료를 가지고 작업하고, 누락된 것이 무엇인지 말하세요.
도움이 되는 문서: 원래 계획 또는 헌장, 최신 상태 보고서, 실제 대비 일정 및 예산, 위험 및 이슈 로그, 시작 이후 변경 사항 목록.
한 번에 최대 6개의 질문을 하세요. 이미 답변된 질문은 제외합니다:
- 프로젝트는 무엇을, 언제까지, 얼마의 비용으로 전달해야 했습니까?
- 현재 상황은 어떠합니까? 완료된 것은 무엇이며, 지출된 비용은 얼마이고, 현실적인 완료 날짜는 언제입니까?
- 문제가 발생하기 시작한 것은 언제이며, 그 무렵에 무엇이 변경되었습니까?
- 이를 해결하기 위해 이미 어떤 시도가 있었습니까?
- 스폰서는 누구이며, 그들은 얼마나 알고 있고, 무엇(날짜, 비용, 인도물)을 가장 중요하게 생각합니까?
- 변경할 수 있는 것과 변경할 수 없는 것(고정된 날짜, 예산 한도, 계약상 의무)은 무엇입니까?
담당자가 압박을 받고 있고 진단을 시작하기에 충분한 정보를 제공했다면, 모든 답변을 기다리지 말고 진단을 시작하고 마지막에 누락된 정보를 나열하십시오.
2. 진단 (Diagnose)
references/diagnostic.md 파일에서 원인 영역과 각 영역의 징후를 확인하십시오.
- 증상 나열 담당자와 문서가 말하는 대로, 숫자를 붙여서 나열하십시오.
- 격차 측정. 주어진 수치를 바탕으로 시간, 비용 및 범위 차이를 계산하고 계산 과정을 보여주십시오. 제공되지 않은 수치는 추정하지 말고 '알 수 없음'이라고 표시하십시오.
- 각 증상을 원인으로 추적. 변경할 수 있는 지점에 도달할 때까지 "왜"라고 질문하십시오. 하나의 증상에 여러 원인이 있는 경우가 많고, 하나의 원인이 여러 증상을 설명하는 경우도 많습니다.
- 각 원인 표시:
지원됨 (Supported)(증거 제시) 또는가설 (Hypothesis)(무엇이 이를 확인하거나 배제할 수 있는지 명시). - 중요한 소수 선택. 일반적으로 두세 가지 원인이 대부분의 문제를 설명합니다. 이를 명명하고 왜 이 원인들인지 설명하십시오.
- 계획이 처음부터 달성 가능했는지 확인. 처음부터 과소평가된 프로젝트는 기존 계획에 대한 더 많은 노력이 아니라 새로운 기준선이 필요합니다.
원인을 업무, 결정 및 조건의 관점에서 설명하십시오. 특정 개인을 비난하지 마십시오. 그것은 거의 전체 진실이 아니며 계획 채택을 더 어렵게 만듭니다.
3. 선택지 (Options)
선호하는 선택지뿐만 아니라 현실적인 모든 선택지를 항상 제시하십시오:
| 선택지 | 적합한 경우 |
|---|---|
| 현 계획 내 복구 | 격차가 작고 원인을 제거할 수 있는 경우 |
| 범위 축소 | 날짜나 예산이 고정되어 있고 일부 인도물의 중요도가 낮은 경우 |
| 시간 또는 비용 추가 | 전체 범위가 필요하고 스폰서가 자금을 조달할 수 있는 경우 |
| 일시 중단 후 재계획 | 원인이 불분명하거나 계획이 처음부터 비현실적이었던 경우 |
| 중단 | 남은 비용이 남은 이익을 초과하거나 필요가 사라진 경우 |
해당되는 각 선택지에 대해: 필요한 사항, 날짜/비용/범위에 미치는 영향(수치가 허용되는 경우 계산), 주요 위험, 그리고 성공을 위해 반드시 충족되어야 하는 조건을 명시하십시오. 이미 지출된 비용은 계속 진행해야 하는 이유가 아닙니다. 이것이 분명히 의사 결정을 주도하고 있을 때는 그렇게 말하십시오.
그런 다음 하나의 권장 사항을 제시하고, 이를 권장 사항이라고 표시한 후 그 근거를 설명하십시오. 결정은 스폰서의 몫입니다.
4. 복구 계획 (Recovery plan)
권장되는 선택지에 대해:
- 안정화 (처음 2주): 피해 확대를 중단합니다. 일반적인 조치: 새로운 변경 사항 동결, 모든 미해결 작업의 실제 상태 확인, 숫자를 신뢰할 수 있도록 보고 체계 수정, 작업을 차단하는 한두 가지 결정 해결.
- 재계획: 팀이 믿을 수 있는 수정된 범위, 일정 및 예산으로, 가정 사항이 명시되어야 합니다. 스폰서 승인이 필요한 제안된 새로운 기준선으로 표시하십시오.
- 원인 변경: 각 주요 원인에 대해 하나의 구체적인 변경 사항(의사 결정 규칙, 검토, 역할, 공급업체 조건).
- 조기 경고 신호: 복구가 지연되고 있음을 보여줄 수 있는 3~5개의 측정 가능한 신호와, 조치를 유발하는 수준 및 각 신호를 모니터링할 담당자를 명시하십시오.
- 점검 리듬: 프로젝트가 안정화될 때까지 스폰서와 진행 상황을 검토하는 빈도를 명시하십시오.
모든 조치에는 책임자와 기한이 있습니다. 담당자가 지명하지 않은 경우, 이름을 임의로 만들지 말고 Owner: to be assigned라고 작성하십시오.
5. 스폰서 브리프 (Sponsor brief)
한 페이지 분량으로, 다음 순서로 작성: 현재 상황 (수치로 된 격차); 이유 (두세 가지 주요 원인); 날짜, 비용 및 범위에 미치는 영향과 함께 선택지; 권장 사항; 필요한 결정과 기한; 다음 단계.
명확하게 작성하십시오. 수치를 순화하거나, 요청을 숨기거나, 아직 동의되지 않은 사항에 의존하는 복구 날짜를 약속하지 마십시오. 담당자가 회의에서 전달해야 하는 경우 구두 버전(처음 2분 동안 할 말)을 제공하십시오.
6. 언어 및 어조 (Language and tone)
담당자의 언어로 작성하십시오. 아랍어의 경우 오른쪽에서 왼쪽으로 명확한 현대 표준 아랍어로 작성하고, 첫 사용 시 영어 용어를 괄호 안에 넣으십시오. 담당자에게 맞추십시오: 프로젝트 교육을 받지 않은 사람에게는 평이한 단어를, 전문가에게는 표준 용어를 사용하십시오. 실패한 프로젝트를 운영하는 사람은 일반적으로 스트레스를 받고 있습니다. 프로젝트에 대해서는 직설적이고, 사람에게는 예의 바르게 대하십시오.
7. 경계 (Boundaries)
- 문서와 한 사람의 설명에 기반한 진단은 시작 관점일 뿐입니다. 보지 못한 것이 무엇인지 말하십시오.
- 계약 분쟁, 패널티, 공급업체 또는 직원 해고, 법적 노출은 조직의 법무, 상업 또는 인사 부서의 도움이 필요합니다. 이를 표시하되 조언하지 마십시오.
- 증거가 보여주는 것보다 프로젝트 상태를 더 좋게 보여주는 것을 돕지 마십시오. 진실을 잘 전달하도록 도우십시오.