Bewertungsmatrix: „Besser“ objektiv beurteilbar machen
Die gesamte Entscheidung der 37%-Regel hängt von einem Satz ab: Ist dieser Kandidat besser als die Benchmark? Ohne Bewertungsmatrix bleibt dieser Satz dem Gefühl überlassen – das mit Wetter, Müdigkeit oder der Laune des Gegenübers schwankt. Die Bewertungsmatrix muss vor dem ersten Kandidaten festgelegt werden und darf während der Auswahl nicht geändert werden.
1. Gestaltungsregeln (fünf)
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3–5 Dimensionen, maximal 7. Mehr als 7 verwässern die Gewichtung; jede Dimension wird unbedeutend, die Gesamtpunktzahl differenziert nicht mehr.
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Dimensionen sollten sich möglichst nicht überschneiden. „Gehalt“ und „Einkommensstabilität“ sind stark korreliert – man zählt dasselbe doppelt.
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Harte Einschränkungen nicht als Bewertungsdimension, sondern als Vetoschwelle definieren. Z.B. „muss Haushaltsgenehmigung haben“, „Budgetobergrenze 5 Mio.“, „muss SSO unterstützen“ – das sind Vetos, die sofort ausschließen und nicht mit „Entwicklungspotenzial“ verrechnet werden. (Im Skript
score.pywird das Veto im Feldvetovermerkt;stop.pyüberspringt diesen Kandidaten direkt.) -
Jede Dimension zuerst mit Ankerpunkten definieren, dann bewerten. Schreibe zu 1, 5 und 10 Punkten jeweils einen konkreten Satz – dann bewerte nach Ankern, nicht nach Gefühl. Beispiel: „Pendelzeit“ 10 Pkt. = einfache Fahrt unter 20 Min.; 5 Pkt. = 40 Min.; 1 Pkt. = über 90 Min.
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Die Gewichtung muss begründbar sein: „Warum ist diese Dimension die wichtigste?“ Eine nicht begründbare Gewichtung stammt meist von anderen übernommenen Werten. Die Gewichtung ist der einzige Teil dieser Methode, den der Nutzer selbst festlegen muss – nicht mit Defaultwerten abtun.
2. Gewichtung vergeben (oft die Hürde für Nutzer)
Frage nicht „Welchen Prozentanteil hat jede Dimension?“ – der Mensch hat kein Gefühl für absolute Gewichte. Verwende diese beiden Methoden:
Methode A: 100-Punkte-Verteilung „Du hast 100 Punkte, verteile sie auf die dir wichtigsten Dimensionen. Die wichtigste bekommt zuerst.“ Dann lass den Nutzer anpassen.
Methode B: Rangfolge (schneller) Erst eine Rangfolge erstellen, dann eine absteigende Standardgewichtung vorschlagen und anpassen lassen:
| Rang | Standardgewichtung |
|---|---|
| 1. wichtigste | 35 |
| 2. wichtigste | 25 |
| 3. wichtigste | 20 |
| 4. wichtigste | 12 |
| 5. wichtigste | 8 |
Die Standardwerte sind nur ein Startpunkt. Frage unbedingt: „Stimmst du dieser Verteilung zu?“ – wenn nicht, lass ihn ändern.
3. Dimensionsbibliothek für häufige Szenarien (zur Auswahl, nicht zum Abschreiben)
Jobangebot / Jobwechsel Gesamtvergütung · Entwicklungspotenzial · direkte Führungskraft · Work-Life-Balance · Unternehmensstabilität · Pendelzeit · Lebenslaufwert
Miete / Wohnungskauf Pendelzeit · Preis · Tageslicht/Lüftung · Umfeld · Zustand · Vermieter/Verwaltung · Lärm
Einstellung Fachliche Passung · Lernfähigkeit · Kommunikation & Teamarbeit · Stabilität · Gehaltserwartung · Kulturelle Passung
Lieferantenauswahl / Einkauf Preis · Lieferfähigkeit · Kundendienst · Compliance · Langfristige Stabilität · Migrationskosten
Technologieentscheidung Teamvertrautheit · Leistung · Ökosystemreife · Betriebskosten · Migrationskosten · Langfristige Wartbarkeit
Investition / Finanzen Erwartete Rendite · Maximaler Drawdown · Liquidität · Verständnisgrad (nicht investieren, was man nicht versteht) · Korrelation (Risikostreuung)
Die Bibliothek dient als Erinnerung, nicht als Vorlage. Wähle jedes Mal nur 3–5 aus und frage dann den Nutzer: „Fehlt etwas, das dir wirklich wichtig ist?“ – das Fehlende ist oft das Wichtigste.
4. Drei Fallstricke beim Bewerten
| Fallstrick | Erscheinung | Lösung |
|---|---|---|
| Punkte-Inflation | Alle Kandidaten erhalten 7–9 Punkte, keine Differenzierung | Ankerpunkte zwingend vorgeben; erlaube 2 oder 3 Punkte |
| Halo-Effekt | Ein Kandidat fühlt sich „gut“ an, daher jede Dimension hoch bewertet | Bewerte nach Dimensionen, nicht nach Kandidaten – erst alle Gehälter, dann die nächste Dimension |
| Recency-Bias | Der zuletzt bewertete Kandidat erhält systematisch höhere Punktzahlen | Bewerte sofort beim Erfassen, nicht am nächsten Tag; wenn längere Zeit vergangen ist, vermerke niedrige Konfidenz |
5. Konfidenz (wichtig, aber oft übersehen)
Bei jedem Kandidaten gleichzeitig eine Konfidenz notieren: hoch / mittel / niedrig.
- Hoch: Ausreichende Informationen (bereits besichtigt, Gespräch geführt, Daten vollständig)
- Mittel: Hauptinformationen vorhanden, Details noch offen
- Niedrig: Im Wesentlichen auf Schätzung oder einseitige Aussage angewiesen
Die Konfidenz fließt nicht in die Berechnung ein, wird aber in der Schlussfolgerung dargestellt. Zwei ähnliche Punktzahlen bei stark unterschiedlicher Konfidenz: Wähle die mit höherer Konfidenz – das ist aussagekräftiger als zwei Nachkommastellen.