Grille de notation : rendre le « meilleur » évaluable
L'ensemble du principe des 37% repose sur une phrase : Ce candidat est-il meilleur que la référence ? Sans grille de notation, cette phrase repose sur l'intuition — et l'intuition varie selon la météo, la fatigue, l'attitude de l'autre. La grille doit être définie avant de voir le premier candidat. Pas de modifications en cours de route.
I. Règles de conception (cinq règles)
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3 à 5 dimensions, au maximum 7. Au-delà de 7, les poids s'effritent et l'impact de chaque dimension devient négligeable. L'écart total entre les scores se réduit.
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Les dimensions doivent être le moins redondantes possible. « Salaire » et « Stabilité des revenus » sont fortement corrélés : cela revient à compter deux fois le même élément.
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Les contraintes dures ne doivent pas être notées, mais constituer des seuils de veto. Par exemple : « Doit avoir un hukou », « Budget max 500 000 », « Doit supporter le SSO » — ce sont des veto. Si la condition n'est pas remplie, le candidat est directement écarté. Cela ne doit pas être mis en moyenne avec des dimensions comme « potentiel de croissance ». (Le champ
vetodu scriptscore.pysert à enregistrer les vetos ;stop.pyne note pas ce candidat.) -
Définir des ancres pour chaque dimension avant de noter. Pour 1, 5 et 10 points, rédigez une description concrète. Ensuite, la notation se fait par rapport à ces ancres, pas à l'intuition. Exemple : « Trajet » 10 = 20 min aller simple ; 5 = 40 min ; 1 = plus de 90 min.
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Le poids de chaque dimension doit pouvoir être justifié : « Pourquoi est-ce le plus important ? » Un poids que l'on ne peut pas justifier est souvent une valeur empruntée à quelqu'un d'autre. Le poids est le seul élément de cette méthode que l'utilisateur doit absolument décider lui-même. Ne vous contentez pas de valeurs par défaut.
II. Comment attribuer les poids (c'est souvent là que l'utilisateur bute)
Ne demandez pas « Quel pourcentage pour chaque dimension ? » — les humains n'ont pas d'intuition pour les poids absolus. Utilisez l'une de ces deux méthodes :
Méthode A : Distribution des 100 points « Vous disposez de 100 points. Répartissez-les sur les dimensions qui comptent le plus pour vous. La plus importante reçoit le maximum. » Laissez ensuite l'utilisateur ajuster.
Méthode B : Tri (plus rapide) Classez d'abord les dimensions, puis appliquez une séquence décroissante par défaut que l'utilisateur pourra ajuster :
| Rang | Poids par défaut |
|---|---|
| 1 (le plus important) | 35 |
| 2 | 25 |
| 3 | 20 |
| 4 | 12 |
| 5 | 8 |
Les valeurs par défaut ne sont qu'un point de départ. Demandez toujours : « Es-tu d'accord avec cette répartition ? » S'il n'est pas d'accord, laissez-le modifier.
III. Lexique de dimensions par scénario (à utiliser comme inspiration, pas comme modèle)
Choix d'offre / Changement d'emploi Salaire total · Potentiel de croissance · Supérieur direct · Équilibre vie pro/vie perso · Stabilité de l'entreprise · Trajet · Valeur du CV
Location / Achat immobilier Temps de trajet · Prix · Lumière du jour et ventilation · Commodités à proximité · État du bien · Propriétaire / Syndic · Bruit
Recrutement Adéquation des compétences · Vitesse d'apprentissage · Communication et collaboration · Stabilité · Prétentions salariales · Adéquation culturelle
Choix de fournisseur / Achat Prix · Capacité de livraison · Réactivité après-vente · Conformité légale · Stabilité à long terme · Coût de migration
Choix technique Familiarité de l'équipe · Performances · Maturité de l'écosystème · Coût d'exploitation · Coût de migration · Maintenabilité à long terme
Investissement / Finances Rendement attendu · Drawdown maximum · Liquidité · Niveau de compréhension (ne pas investir dans ce qu'on ne comprend pas) · Corrélation (diversification du risque)
Le lexique sert de rappel, pas de modèle. Choisissez seulement 3 à 5 dimensions par scénario. Après avoir choisi, demandez : « Y a-t-il quelque chose qui compte vraiment pour toi et qui n'est pas dans la liste ? » — Ce qui manque est souvent le plus important.
IV. Trois pièges dans la notation
| Piège | Symptôme | Solution |
|---|---|---|
| Inflation des notes | Tous les candidats obtiennent 7 à 9, aucun écart significatif | Ancrer les descriptions ; autoriser des notes de 2 ou 3 |
| Effet de halo | Un candidat « donne une bonne impression », donc chaque dimension est notée haut | Noter par dimension, pas par candidat : évaluez d'abord le « Salaire » de tous les candidats, puis passez à la dimension suivante |
| Biais de récence | Le candidat vu récemment reçoit systématiquement des notes plus élevées | Noter immédiatement après l'évaluation, ne pas reporter ; si plusieurs jours passent, marquer la confiance comme faible |
V. Niveau de confiance (important mais souvent négligé)
Lors de la notation de chaque candidat, indiquez un niveau de confiance : Élevé / Moyen / Faible.
- Élevé : informations suffisantes (visite sur place, entretien effectué, données complètes)
- Moyen : informations principales disponibles, détails à confirmer
- Faible : basé principalement sur des suppositions ou des dires unilatéraux
Le niveau de confiance n'entre pas dans le calcul, mais doit être présenté dans la conclusion. Lorsque deux scores sont proches mais que les niveaux de confiance sont très différents, choisissez celui avec la confiance la plus élevée — cela a bien plus de sens qu'une différence de quelques centièmes après la virgule.